In veel B2B-onderhandelingen is prijs niet het enige wat telt. Leverdata, betalingstermijnen, contractduur, volumes, serviceniveaus en risicoverdeling hebben allemaal waarde, en de twee partijen waarderen ze zelden op dezelfde manier. Integratief onderhandelen draait om het benutten van die verschillen.
Integratief onderhandelen is onderhandelen waarbij de partijen de totale waarde van een deal vergroten in plaats van die alleen te verdelen. Het wordt ook wel belangengericht onderhandelen of win-winonderhandelen genoemd. Op de IMPACT Negotiation Gauge zit het aan de collaboratieve kant en omvat het twee soorten onderhandelingen: Value Enhancement en Value Creation.
Bij integratief onderhandelen komen er extra variabelen in de deal. Als de partijen die variabelen verschillend waarderen, kan elke kant toegeven op wat voor hem minder belangrijk is in ruil voor wat belangrijker is. Zulke ruilen kunnen de zone of possible agreement (ZOPA) verbreden, of er een creëren waar die niet bestond. Het gaat er niet om zoveel mogelijk variabelen toe te voegen, maar om de verschillen in prioriteiten te vinden die wederzijds voordeel mogelijk maken.
Het idee heeft diepe wortels. Richard Walton en Robert McKersie onderscheidden in 1965 integratief van distributief onderhandelen, en Getting to Yes (1981) van Roger Fisher en William Ury maakte belangengericht onderhandelen breed bekend. De IMPACT Negotiation Gauge bouwt voort op dat fundament voor de commerciële praktijk.
De partijen werken samen aan het beste resultaat door concessies te ruilen. Goedkope variabelen worden geruild tegen waardevolle, waardoor de totale waarde van de deal voor beide groeit. Value Enhancement vraagt flexibiliteit, openheid en voldoende tijd.
De partijen brengen hun belangen en prioriteiten in kaart, delen ze en ontwikkelen samen creatieve oplossingen waar beide van profiteren. Zo creëren ze aanzienlijk meer waarde dan elk alleen had bereikt. Value Creation vraagt meer: creativiteit, flexibiliteit, openheid, transparantie, voldoende gezamenlijke tijd, gezamenlijke bereidheid en een focus op belangen.
Het onderscheid doet ertoe omdat de investering verschilt. De meeste commerciële onderhandelingen kunnen met goede voorbereiding Value Enhancement bereiken. Value Creation is de moeite waard als de deal belangrijk genoeg is, en de relatie sterk genoeg, om de tijd en openheid te rechtvaardigen die het vraagt.
Een eenvoudige manier om naar ruilen te kijken is de waardevergelijking: netto waarde = ervaren waarde − kosten. Stel per variabele twee vragen. Wat kost het ons om dit te geven? Hoeveel is het de andere partij waard? De beste ruilen zitten in variabelen waar die antwoorden ver uit elkaar liggen.
Illustratieve voorbeelden van variabelen die vaak verschillend worden gewaardeerd:
Variabelen één voor één onderhandelen maakt van elke variabele een kleine distributieve strijd. Leg meerdere variabelen tegelijk op tafel, zodat een concessie op de ene kan worden gecompenseerd door winst op een andere.
Je kunt niet ruilen op verschillen die je niet hebt ontdekt. Stel open vragen (“Neem me eens mee in hoe…”), vraag door op de antwoorden, graaf dieper met “waarom is dat belangrijk?”, en check je begrip door samen te vatten voordat je een voorstel doet.
Deze illustratieve voorbeelden laten zien hoe het ruilen van verschillende prioriteiten waarde creëert:
Integratief onderhandelen vraagt doorgaans meer tijd, een grondigere voorbereiding, voldoende wederzijds vertrouwen en de bereidheid aan beide kanten om elkaars prioriteiten te begrijpen. Het loopt vast als:
Ontbreken de voorwaarden, verken dan eerst of je een meer collaboratief gesprek kunt opbouwen. Blijft de andere partij transactioneel, pas je dan aan: bescherm je belangen, maak concessies voorwaardelijk en vraag iets terug.
Collaboratief gedrag is warm, open, flexibel, vertrouwend, coöperatief en verkennend. Maar waarde creëren is maar het halve werk: de gecreëerde waarde moet nog worden verdeeld, en dat gebeurt bijna nooit gelijk. Ken je walk-away point op elke variabele en blijf je aandeel claimen terwijl je creëert. Onze gids over ZOPA per variabele laat zien hoe.
Integratief onderhandelen vergroot de taart; distributief onderhandelen verdeelt haar. Integratief is niet automatisch beter: het past als de voorwaarden aanwezig zijn, en effectieve onderhandelaars combineren vaak beide in dezelfde deal. Lees de volledige vergelijking in onze gids over soorten onderhandelingen.
Een koper zegt een hoger volume toe en de leverancier accepteert langere betalingstermijnen. Elke kant geeft iets wat hem relatief weinig kost en krijgt iets wat hij meer waard vindt.
Als er meerdere variabelen spelen, de partijen die verschillend waarderen, en er aan beide kanten genoeg tijd, vertrouwen en bereidheid is om prioriteiten te verkennen.
Het kost meer tijd en voorbereiding, en informatie delen is riskant als de andere partij die alleen gebruikt om waarde te claimen. Onderhandelaars die alleen op samenwerking letten, kunnen bovendien te veel weggeven van de waarde die ze helpen creëren.
Onze trainingsprogramma’s leren onderhandelaars waarde te creëren via integratief onderhandelen en waarde te claimen via distributief onderhandelen, en te herkennen wanneer welke aanpak het meest effectief is.
Ons onderhandeling advies is gebaseerd op een bewezen en succesvolle methodiek die uitzonderlijke resultaten oplevert. We bieden zowel gerichte consultancy als intensieve trainingen aan, gericht op het creëren van blijvende veranderingen en het behalen van het beste resultaat in elke onderhandeling.
