Demandez combien il existe de types de négociation et vous obtiendrez des réponses différentes. Beaucoup de guides en citent deux ; d’autres cinq ou neuf, en mélangeant des approches comme le « gagnant-gagnant » et des formats comme la négociation en équipe ou multipartite. Pour un négociateur commercial, la question la plus utile est pratique : comment la valeur sera-t-elle partagée ou créée dans cette négociation, et qu’est-ce que cela exige de vous ?
Sur l’IMPACT Negotiation Gauge, il existe quatre types de négociation, du transactionnel au collaboratif : Auction (enchères), Value Distribution (partage de la valeur), Value Enhancement (augmentation de la valeur) et Value Creation (création de valeur). Auction et Value Distribution sont distributifs : les parties se disputent une quantité fixe de valeur. Value Enhancement et Value Creation sont intégratifs : les parties échangent ou créent de la valeur pour que chacune puisse y gagner.
La recherche sur la négociation distingue depuis longtemps deux grands types. Richard Walton et Robert McKersie ont décrit la négociation distributive et intégrative dans A Behavioral Theory of Labor Negotiations (1965), et Getting to Yes (1981) de Roger Fisher et William Ury a popularisé l’idée de négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions.
Cette distinction reste le fondement. Dans la pratique B2B, pourtant, deux catégories masquent des différences importantes. Un appel d’offres concurrentiel n’est pas une négociation de prix entre deux parties, et échanger des délais de paiement contre du volume n’est pas la même chose que repenser ensemble une chaîne d’approvisionnement. L’IMPACT Negotiation Gauge répartit ces situations en quatre types, chacun avec ses propres conditions et comportements.
| Type | Traitement de la valeur | Conditions nécessaires | Approche |
|---|---|---|---|
| 1. Auction | Plusieurs parties s’affrontent selon des règles fixes pour obtenir le droit d’acheter ou de vendre | Plusieurs acheteurs ou vendeurs, un périmètre défini, une évaluation standardisée | Distributive |
| 2. Value Distribution | Une quantité fixe de valeur est partagée ; le gain de l’un est la perte de l’autre | Des parties qui cherchent un accord | Distributive |
| 3. Value Enhancement | Les concessions s’échangent pour que l’accord grandisse pour les deux parties | Flexibilité, ouverture, temps suffisant | Intégrative |
| 4. Value Creation | Les deux parties créent ensemble bien plus de valeur que chacune seule | Créativité, ouverture, transparence, temps et volonté communs, focus sur les intérêts | Intégrative |
Une partie organisatrice invite plusieurs parties à soumettre des offres selon des règles précises et un périmètre défini. Les soumissionnaires s’affrontent pour obtenir le droit de vendre à la partie organisatrice ou de lui acheter. Les appels d’offres, demandes de devis et enchères électroniques en sont des exemples courants en B2B.
Deux parties veulent un accord, mais se disputent le partage d’une quantité fixe de valeur. La négociation est à somme nulle : ce que l’une gagne, l’autre le perd. C’est ce que la plupart des gens entendent par négociation distributive.
Les parties travaillent ensemble à optimiser le résultat en échangeant des concessions. Les variables qui coûtent peu à l’une sont échangées contre des variables auxquelles l’autre tient beaucoup, ce qui augmente la valeur globale de l’accord pour les deux. C’est la première forme de négociation intégrative.
Les deux parties créent ensemble nettement plus de valeur que chacune n’en aurait obtenu seule. Elles identifient et partagent leurs intérêts et priorités, et développent ensemble des solutions créatives qui profitent aux deux. C’est le type le plus collaboratif, et celui dont les conditions préalables sont les plus exigeantes.
Pour savoir comment utiliser ce modèle dans votre préparation, lisez notre guide sur l’IMPACT Negotiation Gauge.
La négociation distributive consiste à partager un gâteau fixe : les parties se disputent la part que chacune reçoit, souvent à travers une seule variable comme le prix. La zone d’accord possible (ZOPA) se situe là où les résultats acceptables des parties se recoupent.
La négociation intégrative cherche à agrandir le gâteau en introduisant des variables supplémentaires, comme le calendrier, les conditions de paiement, le périmètre ou la répartition des risques. Lorsque les parties valorisent ces variables différemment, elles peuvent faire des arbitrages qui répondent aux priorités de chacune : céder sur ce qui compte moins pour obtenir ce qui compte davantage.
Ces arbitrages peuvent élargir la ZOPA, ou en créer une là où il n’en existait pas, ce qui rend un accord plus probable. L’essentiel n’est pas d’ajouter des variables, mais de trouver les différences de priorités qui ouvrent des possibilités de gain mutuel.
De nombreuses écoles de négociation présentent la négociation distributive comme inférieure à une approche intégrative. Pourtant, la négociation distributive est courante en B2B, et elle peut être tout à fait appropriée.
Le choix ne porte pas sur l’approche intrinsèquement meilleure, mais sur celle qui convient à la situation. La négociation intégrative demande généralement plus de temps, une préparation plus approfondie, une confiance mutuelle suffisante et la volonté de comprendre les priorités de l’autre. Lorsque ces conditions sont réunies, une approche collaborative peut créer davantage de valeur pour les deux parties.
Sur l’IMPACT Negotiation Gauge, ce sont précisément ces conditions qui séparent le côté transactionnel (Auction et Value Distribution) du côté collaboratif (Value Enhancement et Value Creation).
Mais ces conditions ne sont pas toujours réunies. Les négociateurs efficaces doivent savoir créer de la valeur par la négociation intégrative et capter de la valeur par la négociation distributive, souvent au sein d’une même négociation.
| Négociation distributive | Négociation intégrative | |
|---|---|---|
| Types sur la jauge | Auction, Value Distribution | Value Enhancement, Value Creation |
| Vision de la valeur | Fixe : le gain de l’un est la perte de l’autre | Peut augmenter par l’échange ou la résolution commune de problèmes |
| Variables | Souvent une seule, comme le prix | Plusieurs, comme le calendrier, le paiement, le périmètre et le risque |
| Partage d’information | Limité et prudent | Priorités et intérêts explorés et partagés |
| Comportement | Bref, ferme, distant, résolu, fermé, direct | Chaleureux, ouvert d’esprit, flexible, confiant, coopératif, explorateur |
| Ce qu’elle exige | Des parties qui cherchent un accord | Temps, préparation, confiance et volonté des deux côtés |
Chaque type appelle un comportement différent. Dans une négociation transactionnelle, être bref, ferme et direct protège votre position. Dans une négociation collaborative, ce même comportement peut couper l’échange d’informations dont dépend la création de valeur. Définissez votre position avant la réunion, et veillez à ce que votre ouverture, vos propositions et vos réactions soient cohérentes avec elle.
Utilisez ces questions pour décider où positionner une négociation :
Gardez à l’esprit que vous pouvez influencer le positionnement d’une négociation, mais que vous ne le décidez pas seul. Préparez-vous à la position que vous visez et à celle que l’autre partie pourrait choisir.
De nombreuses listes de types de négociation mentionnent aussi la négociation en équipe, multipartite, en ligne ou raisonnée. Elles décrivent qui négocie, par quel canal ou avec quelle méthode. Elles peuvent s’appliquer à chacun des quatre types ci-dessus : une équipe peut organiser des enchères, et une négociation multipartite peut créer de la valeur. La jauge se concentre sur la question qui façonne le plus votre stratégie : comment la valeur est partagée ou créée.
Sur l’IMPACT Negotiation Gauge, les quatre types sont Auction, Value Distribution, Value Enhancement et Value Creation. Les deux premiers sont distributifs et transactionnels ; les deux derniers intégratifs et collaboratifs.
La négociation distributive partage une quantité fixe de valeur, souvent sur une seule variable comme le prix. La négociation intégrative augmente la valeur disponible en introduisant des variables que les parties valorisent différemment, puis en les échangeant.
Oui, et la plupart des négociations B2B le sont. Les parties créent souvent de la valeur en échangeant des variables, puis se disputent son partage. Même quand les deux parties y gagnent, la valeur créée est rarement partagée à parts égales.
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