Nicht jede Verhandlung ist eine Chance, den Kuchen zu vergrößern. Wenn ein Einkäufer eine Ausschreibung durchführt, wenn ein Lieferant eine Preiserhöhung für ein Standardprodukt ankündigt oder wenn der Preis die einzige Variable ist, die beiden Seiten wichtig ist, läuft die Verhandlung auf eine Frage hinaus: Wer bekommt wie viel?
Die distributive Verhandlung ist eine Verhandlung, in der die Parteien um die Aufteilung einer festen Wertmenge konkurrieren, sodass der Gewinn der einen Partei der Verlust der anderen ist. Sie wird auch als Verteilungsverhandlung, Nullsummenspiel oder Win-Lose-Verhandlung bezeichnet. Auf dem IMPACT Negotiation Gauge liegt sie auf der transaktionalen Seite und umfasst zwei Verhandlungsarten: Auction und Value Distribution.
In einer distributiven Verhandlung betrachten die Parteien den Wert auf dem Tisch als fest und konkurrieren um ihren Anteil, meist über eine einzige Variable wie den Preis. Eine Einigung ist nur dort möglich, wo sich die akzeptablen Ergebnisse beider Parteien überschneiden: in der Zone of Possible Agreement, kurz ZOPA. Wo der Deal innerhalb dieser Zone landet, hängt von Vorbereitung, Information und dem Vorgehen jeder Seite ab.
Viele Verhandlungsschulen stellen die distributive Verhandlung als den schwächeren Ansatz dar. In der B2B-Praxis ist sie verbreitet und oft völlig angemessen. Die Kunst besteht darin, zu erkennen, wann eine Verhandlung distributiv ist, und sie dann gut zu führen.
Eine ausschreibende Partei lädt mehrere Parteien ein, nach festgelegten Regeln und einem definierten Umfang Angebote abzugeben. Die Bieter konkurrieren miteinander, nicht nur mit dem Käufer oder Verkäufer, der den Prozess leitet. Auktionen funktionieren, wenn es mehrere Käufer oder Verkäufer gibt, einen klar definierten Umfang und eine standardisierte Bewertung der Angebote. Lesen Sie unsere 8 Insider-Tipps für Ausschreibungen.
Zwei Parteien suchen eine Einigung und konkurrieren um die Aufteilung einer festen Wertmenge. Die Verhandlung ist kompetitiv: Der Gewinn der einen ist der Verlust der anderen, und umgekehrt. Die meisten Preisverhandlungen zwischen zwei Parteien gehören zu diesem Typ.
Ein distributiver Ansatz passt in der Regel, wenn einer oder mehrere dieser Punkte zutreffen:
Die folgenden Beispiele veranschaulichen Situationen, die meist distributiv sind:
Ihr Walk-away-Point ist der Punkt, an dem Sie die Verhandlung verlassen, statt einen schlechteren Deal zu akzeptieren. Legen Sie ihn vor dem Treffen auf Basis Ihrer Alternativen fest. Schätzen Sie dann den Walk-away-Point der Gegenseite anhand dessen, was Sie über ihre Lage, Alternativen und ihren Druck wissen. Zusammen bestimmen beide die ZOPA. Unser 7-Schritte-Vorbereitungssystem behandelt diese Vorarbeit.
Machen Sie, wenn möglich, den ersten Vorschlag. Eine ambitionierte, glaubwürdige Eröffnung verankert die Verhandlung bei Ihrer Position und schafft Spielraum. Mehr dazu in Die Macht der extremen Öffnung.
Formulieren Sie Ihren Vorschlag klar und knapp („Der Preis beträgt …“) und hören Sie dann auf zu reden. Weiche Formulierungen wie „Ich hatte an … gedacht“ oder „etwa …“ signalisieren Spielraum, bevor Sie überhaupt nachgegeben haben.
Planen Sie Größe, Reihenfolge und Timing Ihrer Schritte im Voraus. Abnehmende Zugeständnisse signalisieren, dass Sie sich Ihrer Grenze nähern. In einem anschaulichen Beispiel eröffnet ein Verkäufer bei 10.000 € und geht dann auf 8.800 €, 7.900 €, 7.400 € und schließlich 7.100 €: Schritte von 1.200 €, 900 €, 500 € und 300 €.
Verknüpfen Sie auch in einer distributiven Verhandlung jedes Zugeständnis mit einer Gegenleistung: „Wenn Sie …, dann wir …“. Bedingungslose Zugeständnisse lehren die Gegenseite, dass Druck wirkt. Lesen Sie dazu, warum Teams zu schnell nachgeben.
Distributive Verhandlungen ziehen Drucktaktiken an, von extremen Eröffnungen bis zu Zeitdruck und Good Cop, Bad Cop. Sie zu erkennen ist der erste Schritt, sie zu neutralisieren. Unser Artikel über distributive Verhandlungstaktiken behandelt die häufigsten.
Transaktionales Verhandeln verlangt ein Verhalten, das kurz, bestimmt, distanziert, entschlossen, zurückhaltend und direkt ist. Das heißt nicht, unhöflich zu sein. Sie können in der Sache hart bleiben und dennoch ein professionelles Klima wahren, und das zählt, wenn Sie demselben Gegenüber nächstes Jahr wieder begegnen.
Das größte Risiko besteht darin, eine Verhandlung als distributiv zu behandeln, obwohl sie es nicht ist. Wenn die Parteien andere Variablen unterschiedlich bewerten, etwa Zahlungsbedingungen, Volumen, Lieferung oder Vertragslaufzeit, lässt reines Feilschen um den Preis Wert liegen und kann eine Einigung erschweren. In solchen Situationen kann ein integrativer Ansatz die ZOPA erweitern oder eine schaffen, wo keine bestand.
Die distributive Verhandlung sichert Wert aus einem festen Kuchen; die integrative Verhandlung vergrößert den Kuchen, indem sie Variablen tauscht, die die Parteien unterschiedlich bewerten. Keiner der beiden Ansätze ist an sich besser: Die richtige Wahl hängt von der Situation ab, und viele B2B-Verhandlungen kombinieren beide. Den vollständigen Vergleich finden Sie in unserem Leitfaden zu den Verhandlungsarten.
Es ist eine Verhandlung darüber, wie eine feste Wertmenge aufgeteilt wird. Was die eine Seite gewinnt, gibt die andere ab.
Wenn eine Variable dominiert, das Angebot standardisiert ist, Alternativen verfügbar sind oder die Gegenseite nicht zur Zusammenarbeit bereit ist. Es ist auch die richtige Antwort, wenn Versuche scheitern, ein kollaboratives Gespräch zu eröffnen.
Nicht ganz. Distributiv beschreibt die Struktur der Verhandlung: Der Wert gilt als fest. Hartes Verhandeln beschreibt einen Stil. Sie können distributiv verhandeln und dabei bestimmt, aber professionell auftreten.
Unsere Trainingsprogramme bringen Verhandlern bei, in transaktionalen Verhandlungen selbstbewusst Wert zu sichern und zu erkennen, wann ein kollaborativerer Ansatz mehr bringt.
Unsere Verhandlungsberatung basiert auf einer bewährten und erfolgreichen Methodik, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Wir helfen unseren Kunden in jeder Verhandlung die bestmöglichen Ergebnisse zu erreichen.
Dies geschieht entweder durch direkte Unterstützung (Beratung) oder durch eine nachhaltige Entwicklung der Verhandlungskompetenzen der Mitarbeiter.
