Fragen Sie, wie viele Verhandlungsarten es gibt, und Sie erhalten unterschiedliche Antworten. Viele Ratgeber nennen zwei, andere fünf oder neun und vermischen dabei Ansätze wie „Win-win“ mit Formaten wie Team- oder Mehrparteienverhandlungen. Für kommerzielle Verhandler ist eine praktischere Frage nützlicher: Wie wird in dieser Verhandlung Wert verteilt oder geschaffen, und was verlangt das von Ihnen?
Auf dem IMPACT Negotiation Gauge gibt es vier Verhandlungsarten, von transaktional bis kollaborativ: Auction (Auktion), Value Distribution (Wert verteilen), Value Enhancement (Wert steigern) und Value Creation (Wert schaffen). Auction und Value Distribution sind distributiv: Die Parteien konkurrieren um eine feste Wertmenge. Value Enhancement und Value Creation sind integrativ: Die Parteien tauschen oder schaffen Wert, sodass beide Seiten besser dastehen können.
Die Verhandlungsforschung unterscheidet seit Langem zwei grundlegende Typen. Richard Walton und Robert McKersie beschrieben distributives und integratives Verhandeln in A Behavioral Theory of Labor Negotiations (1965), und Getting to Yes (1981) von Roger Fisher und William Ury machte die Idee bekannt, über Interessen statt über Positionen zu verhandeln.
Diese Zweiteilung ist bis heute die Grundlage. In der B2B-Praxis verbergen zwei Kategorien jedoch wichtige Unterschiede. Eine wettbewerbliche Ausschreibung ist nicht dasselbe wie eine Preisverhandlung zwischen zwei Parteien, und Zahlungsziele gegen Volumen zu tauschen ist nicht dasselbe, wie gemeinsam eine Lieferkette neu zu gestalten. Das IMPACT Negotiation Gauge teilt diese Situationen in vier Typen ein, jeweils mit eigenen Voraussetzungen und Verhaltensweisen.
| Typ | Umgang mit Wert | Notwendige Voraussetzungen | Ansatz |
|---|---|---|---|
| 1. Auction | Mehrere Parteien konkurrieren nach festen Regeln um das Recht zu kaufen oder zu verkaufen | Mehrere Käufer oder Verkäufer, ein definierter Umfang, standardisierte Bewertung | Distributiv |
| 2. Value Distribution | Eine feste Wertmenge wird verteilt; der Gewinn der einen Seite ist der Verlust der anderen | Parteien, die eine Einigung suchen | Distributiv |
| 3. Value Enhancement | Zugeständnisse werden getauscht, sodass der Deal für beide Seiten wächst | Flexibilität, Offenheit, ausreichend Zeit | Integrativ |
| 4. Value Creation | Beide Parteien schaffen gemeinsam weit mehr Wert, als jede allein könnte | Kreativität, Offenheit, Transparenz, gemeinsame Zeit und Bereitschaft, Fokus auf Interessen | Integrativ |
Eine ausschreibende Partei lädt mehrere Parteien ein, nach festgelegten Regeln und einem definierten Umfang Angebote abzugeben. Die Bieter konkurrieren miteinander um das Recht, an die ausschreibende Partei zu verkaufen oder von ihr zu kaufen. Ausschreibungen, Angebotsanfragen und E-Auktionen sind gängige B2B-Beispiele. Lesen Sie unsere Tipps, um Ihr Ausschreibungspotenzial zu maximieren.
Zwei Parteien wollen eine Einigung, konkurrieren aber um die Aufteilung einer festen Wertmenge. Die Verhandlung ist ein Nullsummenspiel: Was die eine Partei gewinnt, verliert die andere. Das meinen die meisten, wenn sie von distributiver Verhandlung sprechen.
Die Parteien arbeiten gemeinsam am besten Ergebnis, indem sie Zugeständnisse tauschen. Variablen, die eine Seite wenig kosten, werden gegen Variablen getauscht, die der anderen viel wert sind, sodass der Gesamtwert des Deals für beide steigt. Das ist die erste Form der integrativen Verhandlung.
Beide Parteien schaffen gemeinsam deutlich mehr Wert, als jede allein erreicht hätte. Sie ermitteln und teilen ihre Interessen und Prioritäten und entwickeln gemeinsam kreative Lösungen, von denen beide profitieren. Es ist der kollaborativste Typ, mit den anspruchsvollsten Voraussetzungen.
Wie Sie das Modell in Ihrer Vorbereitung nutzen, lesen Sie in unserem Leitfaden zum IMPACT Negotiation Gauge.
Die distributive Verhandlung dreht sich um die Aufteilung eines festen Kuchens: Die Parteien konkurrieren darum, wie viel jede erhält, oft über eine einzige Variable wie den Preis. Die Zone of Possible Agreement (ZOPA) liegt dort, wo sich die akzeptablen Ergebnisse der Parteien überschneiden.
Die integrative Verhandlung versucht, den Kuchen zu vergrößern, indem sie zusätzliche Variablen einbringt, etwa Timing, Zahlungsbedingungen, Leistungsumfang oder Risikoverteilung. Wenn die Parteien diese Variablen unterschiedlich bewerten, können sie Tauschgeschäfte machen, die den Prioritäten jeder Seite entsprechen: bei etwas weniger Wichtigem nachgeben, um etwas Wertvolleres zu gewinnen.
Solche Tauschgeschäfte können die ZOPA erweitern oder eine schaffen, wo zunächst keine bestand, und so eine Einigung wahrscheinlicher machen. Entscheidend ist nicht, einfach mehr Variablen hinzuzufügen, sondern Unterschiede in den Prioritäten zu finden, die Chancen auf beiderseitigen Nutzen eröffnen.
Viele Verhandlungsschulen stellen die distributive Verhandlung als dem integrativen Ansatz unterlegen dar. Dennoch ist distributives Verhandeln in B2B-Verhandlungen weit verbreitet, und es kann völlig angemessen sein.
Bei der Wahl geht es nicht darum, welcher Ansatz an sich besser ist, sondern darum, was zur Situation passt. Integrative Verhandlung erfordert in der Regel mehr Zeit, eine gründlichere Vorbereitung, ausreichendes gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft, die Prioritäten des anderen zu verstehen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kann ein kollaborativer Ansatz mehr Wert für beide Parteien schaffen.
Auf dem IMPACT Negotiation Gauge sind es genau diese Voraussetzungen, die die transaktionale Seite (Auction und Value Distribution) von der kollaborativen Seite (Value Enhancement und Value Creation) trennen.
Doch diese Voraussetzungen sind nicht immer gegeben. Wirksame Verhandler müssen wissen, wie sie durch integrative Verhandlung Wert schaffen und durch distributives Verhandeln Wert sichern, oft innerhalb derselben Verhandlung.
| Distributive Verhandlung | Integrative Verhandlung | |
|---|---|---|
| Typen auf dem Gauge | Auction, Value Distribution | Value Enhancement, Value Creation |
| Sicht auf den Wert | Fest: Der Gewinn der einen ist der Verlust der anderen Seite | Durch Tausch oder gemeinsames Problemlösen steigerbar |
| Variablen | Oft eine, etwa der Preis | Mehrere, etwa Timing, Zahlungsbedingungen, Umfang und Risiko |
| Informationsaustausch | Begrenzt und zurückhaltend | Prioritäten und Interessen werden erkundet und geteilt |
| Verhalten | Kurz, bestimmt, distanziert, entschlossen, zurückhaltend, direkt | Warm, aufgeschlossen, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ, erkundend |
| Was es erfordert | Parteien, die eine Einigung suchen | Zeit, Vorbereitung, Vertrauen und Bereitschaft auf beiden Seiten |
Jeder Typ verlangt ein anderes Verhalten. In einer transaktionalen Verhandlung schützen Sie Ihre Position, indem Sie kurz, bestimmt und direkt sind. In einer kollaborativen Verhandlung kann dasselbe Verhalten den Informationsaustausch abwürgen, von dem Wertschöpfung abhängt. Legen Sie Ihre Position fest, bevor Sie sich treffen, und sorgen Sie dafür, dass Eröffnung, Vorschläge und Reaktionen dazu passen.
Nutzen Sie diese Fragen, um zu entscheiden, wo Sie eine Verhandlung positionieren:
Denken Sie daran: Sie können beeinflussen, wo eine Verhandlung landet, aber Sie bestimmen es nicht allein. Bereiten Sie sich auf die Position vor, die Sie anstreben, und auf die, die die andere Partei wählen könnte.
Viele Listen von Verhandlungsarten nennen auch Teamverhandlungen, Mehrparteienverhandlungen, Online-Verhandlungen oder das sachbezogene Verhandeln. Sie beschreiben, wer verhandelt, über welchen Kanal oder mit welcher Methode. Sie können zu jedem der vier Typen oben gehören: Ein Team kann eine Auktion durchführen, und eine Mehrparteienverhandlung kann Wert schaffen. Das Gauge konzentriert sich auf die Frage, die Ihre Strategie am stärksten prägt: wie Wert verteilt oder geschaffen wird.
Auf dem IMPACT Negotiation Gauge sind die vier Typen Auction, Value Distribution, Value Enhancement und Value Creation. Die ersten beiden sind distributiv und transaktional, die letzten beiden integrativ und kollaborativ.
Die distributive Verhandlung verteilt eine feste Wertmenge, oft über eine einzige Variable wie den Preis. Die integrative Verhandlung vergrößert den verfügbaren Wert, indem sie Variablen einbringt, die die Parteien unterschiedlich bewerten, und diese tauscht.
Ja, und die meisten B2B-Verhandlungen sind es. Parteien schaffen oft Wert, indem sie Variablen tauschen, und konkurrieren dann um dessen Aufteilung. Selbst wenn beide Seiten besser dastehen, wird der geschaffene Wert selten gleich verteilt.
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