Vous êtes à la table pour un renouvellement de contrat. L’acheteur est clair : il faut baisser le prix de 15 %, sinon le marché part chez un autre fournisseur. Votre interlocuteur habituel réagit avec compréhension : « Je tiens vraiment à continuer avec vous. Si vous m’accordez 8 % de remise, je convaincrai les achats. »
Cela ressemble à une solution. Mais est-ce vraiment une bonne proposition ?
C’est un exemple typique du gentil flic, méchant flic (good cop, bad cop) : une tactique de négociation dans laquelle une position dure et une approche bienveillante se renforcent mutuellement. Si vous reconnaissez ce schéma, vous pouvez ramener la discussion sur le fond et éviter que le soulagement ne l’emporte.
Dans cette tactique, deux représentants de la même organisation jouent des rôles différents.
Le méchant flic met la pression. Il formule des exigences élevées, rejette les propositions ou insiste sur les conséquences d’un échec. Le gentil flic se montre compréhensif, semble freiner son collègue et propose une issue. En contrepartie, il attend généralement une concession de votre part.
L’effet tient à la comparaison. Après une exigence dure, une proposition plus modérée paraît vite raisonnable. Dans l’exemple, 8 % de remise semblent attractifs face aux 15 % initiaux. Pourtant, cet écart ne dit pas grand-chose de la viabilité commerciale de cette remise.
La tactique existe aussi sous des formes plus subtiles. Une seule personne peut alterner entre amabilité et intransigeance. Ou un interlocuteur serviable invoque un directeur absent qui « n’acceptera jamais ces conditions ». Le Program on Negotiation de Harvard décrit plusieurs variantes de ce schéma.
Le gentil flic, méchant flic influence surtout la façon dont vous évaluez la proposition, les personnes et vos alternatives.
Le négociateur aimable profite du contraste avec son collègue sévère. Vous risquez alors de confondre le caractère raisonnable de la personne avec l’attrait de l’offre.
Rafaeli et Sutton ont décrit ce principe de contraste émotionnel dans leur étude de 1991. À partir d’études qualitatives menées notamment auprès d’agents de recouvrement et d’enquêteurs, ils ont proposé une explication de la manière dont des expressions émotionnelles opposées peuvent favoriser la coopération.
Le négociateur dur attire l’attention sur une perte possible : un client qui part, un marché manqué ou une relation dégradée. Vous pouvez alors juger vos propres alternatives moins favorablement.
Dans une étude expérimentale de 2000, Brodt et Tuchinsky ont constaté que les participants acceptaient plus volontiers une offre après un méchant flic suivi d’un gentil flic. Dans l’ordre inverse, cette amélioration n’apparaissait pas. Le méchant flic réduisait en outre les attentes d’un résultat favorable en cas de refus.
Quand quelqu’un affirme vouloir se battre pour vous en interne, un sentiment de proximité naît facilement. Vous voulez aider cette personne à conclure l’accord. Le risque est d’en céder davantage que ce qui est raisonnable, par exemple sur votre prix plancher ou votre marge pour une remise supplémentaire.
L’interlocuteur peut être sincèrement serviable. Il n’en reste pas moins le représentant des intérêts de l’autre organisation.
Ces études aident à comprendre le mécanisme. Elles ne prouvent pas que la tactique fonctionne dans toute négociation commerciale. Les situations simulées diffèrent des relations d’affaires complexes, où la confiance, la réputation et la collaboration future comptent aussi.
Vous n’avez pas besoin de prouver que l’autre partie joue délibérément un jeu. Vous pouvez limiter l’influence du schéma en gardant la discussion factuelle et concrète. L’approche ci-dessous associe les enseignements de la recherche à des principes généraux de négociation.
Avant l’entretien, fixez votre objectif, votre seuil minimal et votre meilleure alternative. Cette dernière est aussi appelée BATNA (ou MESORE) : que ferez-vous si aucun accord n’est trouvé ?
Regardez au-delà du prix. Tenez compte du volume de la commande, des délais de paiement, des risques d’exécution, de la capacité disponible et des engagements futurs.
Vous évaluez ainsi une proposition sur sa valeur totale. MIT Sloan souligne l’importance des alternatives et des critères objectifs dans cette préparation.
Toute différence d’attitude n’est pas une tactique délibérée. Les achats peuvent piloter par les coûts, tandis qu’un responsable opérationnel veut surtout de la continuité. Ces intérêts peuvent réellement s’opposer.
Demandez donc d’abord de la clarté :
« J’entends des attentes différentes. Quelles conditions sont indispensables, et quelle proposition globale pouvez-vous valider ? »
Vous mettez ainsi leur position commune sur la table sans rendre la discussion personnelle.
C’est précisément lorsque le négociateur aimable propose une issue qu’une courte pause est utile. Regardez ce qui a changé sur le fond. Le prix est-il meilleur ? Des obligations ont-elles disparu ? Les risques sont-ils répartis autrement ?
Posez-vous ensuite cette question :
Trouverais-je cette proposition aussi attractive si elle avait été faite directement, sur un ton neutre ?
Rendez les affirmations générales concrètes. Face à une demande de remise, vous pouvez demander des offres comparables, des volumes d’achat ou des ajustements du service.
En cas de pression sur les délais, demandez d’où vient l’échéance et ce qui change après cette date. Si l’on invoque un directeur ou un comité, demandez qui décide et quelles conditions s’appliquent à la validation.
Par exemple :
« De quel engagement avez-vous besoin pour valider ceci, et qui peut le confirmer en votre nom ? »
Une discussion plus aimable n’est pas en soi une raison d’améliorer vos conditions. Si vous bougez, indiquez clairement ce que vous attendez en retour.
« Un prix plus bas est envisageable avec un volume annuel garanti et un délai de paiement plus court. »
Vous pouvez aussi négocier la durée, le planning de livraison, le niveau de service ou la répartition des risques. Nommez explicitement la contrepartie. L’expert en négociation Deepak Malhotra conseille de rendre les concessions visibles et d’indiquer clairement la réciprocité attendue.
Convenez en interne de qui mène la discussion, de la marge de manœuvre et du moment où une concertation est nécessaire. Formalisez les propositions comme un ensemble cohérent.
Cela évite que différents interlocuteurs prennent des engagements séparés. Cela aide aussi à garantir qu’une baisse de prix reste liée à la contrepartie convenue.
Si la discussion alterne sans cesse entre pression et réassurance, vous pouvez l’évoquer calmement :
« Les messages contradictoires rendent la proposition difficile à évaluer. Pouvez-vous faire une seule proposition commune, y compris les conditions de validation ? »
Vous orientez ainsi vers une négociation constructive. Vous pouvez ensuite comparer l’offre avec vos critères fixés à l’avance et votre alternative réaliste.
Une bonne relation aide à faire des affaires. En négociation, il reste important de lier cette relation à des accords clairs.
Appréciez l’engagement d’un interlocuteur serviable, creusez les exigences dures et prenez le temps d’évaluer la proposition dans son ensemble. Vous pourrez ainsi continuer à collaborer ouvertement et veiller à ce que l’accord serve vos intérêts commerciaux.
Deux représentants de la même organisation jouent des rôles opposés : le méchant flic met la pression avec des exigences élevées, le gentil flic se montre compréhensif et propose une issue « raisonnable ». Par contraste, la proposition modérée semble plus attractive qu’elle ne l’est réellement.
Soyez attentif à une exigence dure immédiatement suivie d’un compromis aimable, à un interlocuteur qui dit se battre pour vous en interne, ou à la mention d’un décideur absent. Le schéma peut aussi apparaître chez une seule personne qui alterne entre fermeté et souplesse.
Jugez la proposition sur le fond plutôt que sur le ton. Fixez à l’avance votre objectif, votre seuil minimal et votre BATNA, demandez une seule proposition commune incluant les conditions de validation et n’accordez de concession qu’en échange d’une contrepartie concrète.
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