Dans de nombreuses négociations B2B, le prix n’est pas la seule chose qui compte. Dates de livraison, conditions de paiement, durée du contrat, volumes, niveaux de service et répartition des risques ont tous une valeur, et les deux parties les valorisent rarement de la même façon. La négociation intégrative consiste à tirer parti de ces différences.
La négociation intégrative est une négociation dans laquelle les parties augmentent la valeur totale d’un accord au lieu de seulement la partager. On parle aussi de négociation fondée sur les intérêts ou de négociation gagnant-gagnant. Sur l’IMPACT Negotiation Gauge, elle se situe du côté collaboratif et couvre deux types de négociation : Value Enhancement et Value Creation.
Une négociation intégrative introduit des variables supplémentaires dans l’accord. Lorsque les parties valorisent ces variables différemment, chacune peut céder sur ce qui compte moins pour elle en échange de ce qui compte davantage. Ces arbitrages peuvent élargir la zone d’accord possible (ZOPA), ou en créer une là où il n’en existait pas. Le but n’est pas d’ajouter le plus de variables possible, mais de trouver les différences de priorités qui rendent un gain mutuel possible.
L’idée a des racines profondes. Richard Walton et Robert McKersie ont distingué la négociation intégrative de la négociation distributive en 1965, et Getting to Yes (1981) de Roger Fisher et William Ury a largement fait connaître la négociation fondée sur les intérêts. L’IMPACT Negotiation Gauge s’appuie sur ce socle pour la pratique commerciale.
Les parties travaillent ensemble à optimiser le résultat en échangeant des concessions. Les variables peu coûteuses sont échangées contre des variables à forte valeur, ce qui augmente la valeur globale de l’accord pour les deux. La Value Enhancement demande flexibilité, ouverture et temps suffisant.
Les parties identifient et partagent leurs intérêts et priorités et développent ensemble des solutions créatives qui profitent aux deux, créant nettement plus de valeur que chacune n’en aurait obtenu seule. La Value Creation demande davantage : créativité, flexibilité, ouverture, transparence, temps commun suffisant, volonté commune et focus sur les intérêts.
La distinction compte parce que l’investissement n’est pas le même. La plupart des négociations commerciales peuvent atteindre la Value Enhancement avec une bonne préparation. La Value Creation vaut la peine lorsque l’accord est assez important, et la relation assez solide, pour justifier le temps et l’ouverture qu’elle exige.
Une manière simple d’aborder les arbitrages est l’équation de valeur : valeur nette = valeur perçue − coût. Pour chaque variable, posez deux questions. Que nous coûte-t-elle à céder ? Combien vaut-elle pour l’autre partie ? Les meilleurs échanges portent sur les variables où les réponses sont très éloignées.
Exemples illustratifs de variables souvent valorisées différemment :
Négocier les variables une par une transforme chacune en petite bataille distributive. Mettez plusieurs variables sur la table en même temps, pour qu’une concession sur l’une puisse être compensée par un gain sur une autre.
Vous ne pouvez pas échanger sur des différences que vous n’avez pas découvertes. Posez des questions ouvertes (« Expliquez-moi comment… »), creusez les réponses, allez plus loin avec « Pourquoi est-ce important ? », et validez votre compréhension en reformulant avant de proposer.
Ces exemples illustratifs montrent comment échanger des priorités différentes crée de la valeur :
La négociation intégrative demande généralement plus de temps, une préparation plus approfondie, une confiance mutuelle suffisante et la volonté des deux côtés de comprendre les priorités de l’autre. Elle bute lorsque :
Si les conditions manquent, voyez d’abord si vous pouvez instaurer un échange plus collaboratif. Si l’autre partie reste transactionnelle, adaptez-vous : protégez vos intérêts, conditionnez vos concessions et demandez une contrepartie.
Le comportement collaboratif est chaleureux, ouvert d’esprit, flexible, confiant, coopératif et explorateur. Mais créer de la valeur n’est que la moitié du travail : la valeur créée doit encore être partagée, et elle ne l’est presque jamais à parts égales. Connaissez votre point de rupture sur chaque variable et continuez à capter votre part tout en créant. Notre guide sur la ZOPA par variable montre comment.
La négociation intégrative agrandit le gâteau ; la négociation distributive le partage. L’intégratif n’est pas automatiquement meilleur : il convient lorsque les conditions sont réunies, et les négociateurs efficaces combinent souvent les deux dans un même accord. Retrouvez la comparaison complète dans notre guide sur les types de négociation.
Un acheteur s’engage sur un volume plus important et le fournisseur accepte des délais de paiement plus longs. Chaque partie cède quelque chose qui lui coûte relativement peu et obtient quelque chose qui compte davantage pour elle.
Lorsque plusieurs variables sont en jeu, que les parties les valorisent différemment, et qu’il y a assez de temps, de confiance et de volonté des deux côtés pour explorer les priorités.
Elle demande plus de temps et de préparation, et partager des informations comporte un risque si l’autre partie ne s’en sert que pour capter de la valeur. Les négociateurs qui ne pensent qu’à collaborer peuvent aussi céder une trop grande part de la valeur qu’ils contribuent à créer.
Nos programmes de formation apprennent aux négociateurs à créer de la valeur par la négociation intégrative et à capter de la valeur par la négociation distributive, et à reconnaître quand chaque approche est la plus efficace.
Nos services de conseil en négociation sont basés sur notre méthode de négociation éprouvée. Nous aidons nos clients à obtenir les meilleurs résultats possibles dans leurs négociations.
