In vielen B2B-Verhandlungen zählt nicht nur der Preis. Liefertermine, Zahlungsbedingungen, Vertragslaufzeit, Volumen, Service-Level und Risikoverteilung haben alle einen Wert, und die beiden Parteien bewerten sie selten gleich. Bei der integrativen Verhandlung geht es darum, diese Unterschiede zu nutzen.
Die integrative Verhandlung ist eine Verhandlung, in der die Parteien den Gesamtwert eines Deals vergrößern, statt ihn nur aufzuteilen. Sie wird auch interessenbasierte Verhandlung oder Win-win-Verhandlung genannt. Auf dem IMPACT Negotiation Gauge liegt sie auf der kollaborativen Seite und umfasst zwei Verhandlungsarten: Value Enhancement und Value Creation.
Eine integrative Verhandlung bringt zusätzliche Variablen in den Deal. Wenn die Parteien diese Variablen unterschiedlich bewerten, kann jede Seite bei dem nachgeben, was ihr weniger wichtig ist, und im Gegenzug gewinnen, was ihr wichtiger ist. Solche Tauschgeschäfte können die Zone of Possible Agreement (ZOPA) erweitern oder eine schaffen, wo keine bestand. Es geht nicht darum, möglichst viele Variablen hinzuzufügen, sondern die Unterschiede in den Prioritäten zu finden, die beiderseitigen Nutzen ermöglichen.
Die Idee hat tiefe Wurzeln. Richard Walton und Robert McKersie unterschieden 1965 integratives von distributivem Verhandeln, und Getting to Yes (1981) von Roger Fisher und William Ury machte interessenbasiertes Verhandeln weithin bekannt. Das IMPACT Negotiation Gauge baut für die kommerzielle Praxis auf diesem Fundament auf.
Die Parteien arbeiten gemeinsam am besten Ergebnis, indem sie Zugeständnisse tauschen. Günstige Variablen werden gegen wertvolle getauscht, sodass der Gesamtwert des Deals für beide steigt. Value Enhancement braucht Flexibilität, Offenheit und ausreichend Zeit.
Die Parteien ermitteln und teilen ihre Interessen und Prioritäten und entwickeln gemeinsam kreative Lösungen, von denen beide profitieren. So schaffen sie deutlich mehr Wert, als jede allein erreicht hätte. Value Creation braucht mehr: Kreativität, Flexibilität, Offenheit, Transparenz, ausreichend gemeinsame Zeit, gemeinsame Bereitschaft und einen Fokus auf Interessen.
Die Unterscheidung ist wichtig, weil der Aufwand unterschiedlich ist. Die meisten kommerziellen Verhandlungen können mit guter Vorbereitung Value Enhancement erreichen. Value Creation lohnt sich, wenn der Deal wichtig genug und die Beziehung stark genug ist, um die Zeit und Offenheit zu rechtfertigen, die sie verlangt.
Ein einfacher Blick auf Tauschgeschäfte ist die Wertgleichung: Nettowert = wahrgenommener Wert − Kosten. Stellen Sie für jede Variable zwei Fragen. Was kostet es uns, sie zu geben? Wie viel ist sie der Gegenseite wert? Die besten Tauschgeschäfte liegen bei Variablen, bei denen die Antworten weit auseinanderliegen.
Anschauliche Beispiele für Variablen, die oft unterschiedlich bewertet werden:
Wer Variablen einzeln verhandelt, macht aus jeder einen kleinen distributiven Kampf. Legen Sie mehrere Variablen gemeinsam auf den Tisch, damit ein Zugeständnis bei der einen durch einen Gewinn bei einer anderen ausgeglichen werden kann.
Sie können nicht auf Unterschiede setzen, die Sie nicht entdeckt haben. Stellen Sie offene Fragen („Erklären Sie mir, wie …“), haken Sie bei den Antworten nach, gehen Sie mit „Warum ist das wichtig?“ tiefer und bestätigen Sie Ihr Verständnis mit einer Zusammenfassung, bevor Sie einen Vorschlag machen.
Diese anschaulichen Beispiele zeigen, wie der Tausch unterschiedlicher Prioritäten Wert schafft:
Integrative Verhandlung erfordert in der Regel mehr Zeit, eine gründlichere Vorbereitung, ausreichendes gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft beider Seiten, die Prioritäten des anderen zu verstehen. Sie gerät ins Stocken, wenn:
Fehlen die Voraussetzungen, prüfen Sie zunächst, ob Sie ein kollaborativeres Gespräch aufbauen können. Bleibt die Gegenseite transaktional, passen Sie sich an: Schützen Sie Ihre Interessen, machen Sie Zugeständnisse nur unter Bedingungen und fordern Sie eine Gegenleistung.
Kollaboratives Verhalten ist warm, aufgeschlossen, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ und erkundend. Doch Wert zu schaffen ist nur die halbe Arbeit: Der geschaffene Wert muss noch aufgeteilt werden, und das geschieht fast nie zu gleichen Teilen. Kennen Sie Ihren Walk-away-Point bei jeder Variablen und sichern Sie Ihren Anteil, während Sie Wert schaffen. Unser Leitfaden zur ZOPA pro Variable zeigt, wie.
Die integrative Verhandlung vergrößert den Kuchen; die distributive Verhandlung teilt ihn auf. Integrativ ist nicht automatisch besser: Es passt, wenn die Voraussetzungen gegeben sind, und wirksame Verhandler kombinieren oft beides im selben Deal. Den vollständigen Vergleich finden Sie in unserem Leitfaden zu den Verhandlungsarten.
Ein Käufer sagt ein höheres Volumen zu, und der Lieferant akzeptiert längere Zahlungsziele. Jede Seite gibt etwas, das sie relativ wenig kostet, und erhält etwas, das ihr mehr wert ist.
Wenn mehrere Variablen im Spiel sind, die Parteien sie unterschiedlich bewerten und auf beiden Seiten genug Zeit, Vertrauen und Bereitschaft vorhanden sind, um Prioritäten zu erkunden.
Sie kostet mehr Zeit und Vorbereitung, und Informationen zu teilen ist riskant, wenn die Gegenseite sie nur nutzt, um Wert für sich zu sichern. Verhandler, die nur auf Zusammenarbeit achten, können zudem zu viel von dem Wert abgeben, den sie mitgeschaffen haben.
Unsere Trainingsprogramme bringen Verhandlern bei, durch integrative Verhandlung Wert zu schaffen und durch distributives Verhandeln Wert zu sichern, und zu erkennen, wann welcher Ansatz am wirksamsten ist.
Unsere Verhandlungsberatung basiert auf einer bewährten und erfolgreichen Methodik, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Wir helfen unseren Kunden in jeder Verhandlung die bestmöglichen Ergebnisse zu erreichen.
Dies geschieht entweder durch direkte Unterstützung (Beratung) oder durch eine nachhaltige Entwicklung der Verhandlungskompetenzen der Mitarbeiter.
