Stakeholder-Einbindung: Der unterschätzte Hebel in Verhandlungen

Denken Sie an Ihre letzte Verhandlung zurück, die nicht Ihren Erwartungen entsprach. Es besteht die Möglichkeit, dass vernachlässigte Stakeholder, sei es innerhalb Ihres Unternehmens, bei externen Partnern oder einer Mischung aus beidem, den Prozess untergraben haben.

Bei Verhandlungen geht es darum, eine Einigung zwischen Menschen zu erzielen. Das bedeutet, dass die Personen, die das Ergebnis beeinflussen, Ihre Aufmerksamkeit verdienen. Eine Methode, um diese Einflüsse aufzudecken, ist das Stakeholder-Mapping. Dieses Tool hilft Ihnen, die Interessen, Bedürfnisse und Prioritäten aller Beteiligten zu ermitteln.

Der renommierte Verhandlungsexperte William Ury bemerkte einmal:

„Es gibt immer drei Tische in jeder Verhandlung, mindestens drei. Da ist der Tisch, an dem man die beiden Seiten sieht, aber dann hat jede Seite ihre eigenen internen Verhandlungen, ihre eigenen internen Dynamiken.“

Bei der Impact Negotiation Group beginnt unser Prozess mit einer gründlichen Kartierung aller relevanten Stakeholder – sowohl intern als auch extern –, wenn wir unsere Klienten beraten. Wir bewerten den Einfluss jedes Stakeholders, d.h. wie sehr er den Prozess, den Umfang und die Kriterien der Verhandlung beeinflussen kann, sowie seine Macht oder Entscheidungsfähigkeit. Diese Analyse hilft uns, Stakeholder in verschiedene Kategorien zu sortieren:

• Operator: Diese Teammitglieder legen den Grundstein – sie führen Recherchen durch, führen Analysen durch, erstellen Angebote und kümmern sich um interne Briefings. Sie bewegen sich innerhalb definierter Grenzen und benötigen in der Regel eine Genehmigung für ihre Strategien.
• Key Influencer: Diese Personen haben ein starkes Interesse an den wirtschaftlichen Aspekten und dem Umfang der Verhandlung. Sie legen oft technische Kriterien fest und helfen bei der Steuerung potenzieller Ergebnisse.
• Kernautoritäten: Auch wenn sie nicht an den täglichen Verhandlungen teilnehmen, haben diese Persönlichkeiten aufgrund ihrer formellen Positionen die Macht, über bestimmte Aspekte des Geschäfts zu entscheiden, wie z. B. rechtliche oder kommerzielle Bedingungen.
• Entscheidungsträger: Dies sind die Unterzeichner, die formale Autorität mit unternehmerischer Rechenschaftspflicht verbinden. Der Umfang des Geschäfts bestimmt oft, wie die Entscheidungsfindung delegiert wird.

Denken Sie daran, dass Ihre Diskussion weit über die Personen am Verhandlungstisch hinausgeht. Abwesende Spieler können genauso einflussreich sein. Um das Gesamtbild zu erfassen, sollten Sie einige Strategien in Betracht ziehen:

• Direkten Zugriff: Nutzen Sie Ihre internen Kontakte, um mit externen Stakeholdern in Kontakt zu treten. Dieser Ansatz zeigt ihre Bedürfnisse und Prioritäten auf, erfordert jedoch viel Zeit, Mühe und Koordination.
• Stakeholder-Dynamik diskutieren: Sprechen Sie das Thema Stakeholder-Rollen direkt mit Ihrem Gegenüber an. Solche Gespräche können interne Fehlausrichtungen aufdecken und Aufschluss darüber geben, wer wirklich den Einfluss hat.
• Effektives Hinterfragen: Stellen Sie gezielte Fragen zu den Interessen und Prioritäten verschiedener Stakeholder. Diese Untersuchungen können verborgene Motivationen aufdecken und auf Faktoren hinweisen, die über den Preis hinausgehen und Entscheidungen beeinflussen können.

Eine detaillierte Analyse sowohl externer als auch interner Stakeholder – und ihrer jeweiligen Prioritäten – bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Es öffnet die Augen für die komplizierten Nuancen der Entscheidungsfindung auf beiden Seiten. Vielleicht stellen Sie sogar fest, dass Ihr Gegenüber mit seinem eigenen Team genauso heftig verhandelt wie er mit Ihnen.

Welche Vorteile bringt das Stakeholder-Mapping also mit sich? Diese Analyse ermöglicht Ihnen Folgendes:

• Entwickeln Sie eine robuste Kommunikationsstrategie, die sowohl interne als auch externe Stakeholder anspricht und festlegt, was mit wem geteilt werden soll und wie das Ergebnis gesteuert werden soll.
• Bewerten Sie die unterschiedlichen Ziele und Prioritäten der Beteiligten. Zum Beispiel können die Ziele eines Chief Procurement Officers in starkem Kontrast zu denen eines Chief Operations Officers stehen, was zu Konflikten führen kann.
• Richten Sie einen klaren Eskalationspfad für die Verhandlung ein und stellen Sie sicher, dass Ihr internes Team ihn versteht.

Wenn Sie die Verhandlung aus einem weiten Blickwinkel betrachten – und erkennen, dass es mehrere „Tische“ gibt – können Sie strategische Pläne entwerfen und sich effektiv positionieren. Diese breitere Perspektive gewährt Ihnen einen Panoramablick auf die Diskussionen und verbessert Ihre Fähigkeit, den komplizierten Prozess der Vertragsgestaltung mit größerem Geschick zu steuern.