Verhandlungen sind ein zentraler Bestandteil jeder Organisation. Doch wenn Gespräche eskalieren, landen sie oft vorschnell auf dem Schreibtisch der Führungskraft.
Genau das gilt es zu vermeiden: Denn wer jede kritische Verhandlung ans Management delegiert, schwächt die Eigenverantwortung des Teams – und etabliert gefährliche Muster.
Wenn Teams keine Chance bekommen, eigenständig zu verhandeln, gewöhnen sie sich daran, Verantwortung abzugeben.
Noch problematischer: Die Gegenseite könnte systematisch versuchen, Eskalationen zu provozieren – in der Hoffnung, dass Manager mit größerem Mandat zu schnell nachgeben, nur um das Thema vom Tisch zu bekommen. Dieser Beitrag zeigt fünf konkrete Hebel, mit denen Sie als Führungskraft Verhandlungen dort halten, wo sie hingehören: im Team.
1. Klare Zielsetzung
Legen Sie für jede Verhandlung konkrete SMART-Ziele fest: spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, terminiert. Das schärft den Fokus, verhindert Missverständnisse und erhöht die Eigenständigkeit.
2. Strukturierte Vorbereitung
Professionelle Vorbereitung verhindert operative Schwäche. Fordern Sie vor jeder wichtigen Verhandlung einen strukturieren Plan: Ziele, Themen, Daten, Interessenlage, Positionierung. Ergänzen Sie das durch eine Review-Session, um Klarheit im Team sicherzustellen.
3. Vertrauensaufbau
Verhandlungen prüfen Selbstvertrauen. Stärken Sie Ihr Team durch gezieltes Training – etwa mit Rollenspielen Das verankert Handlungssicherheit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass kritische Momente eigenständig bewältigt werden.
4. Klare Eskalationsprozesse
Definieren Sie einen konkreten Eskalationspfad: Wer informiert wann wen, unter welchen Bedingungen? Mit festen Zeitlinien, klarer Zuständigkeit und abgestimmtem Wording – damit keine Eskalation „aus dem Bauch heraus“ geschieht.
5. Verantwortung delegieren – nicht abnehmen
Statten Sie Ihr Team mit klarem Mandat, Entscheidungsbefugnissen und Ressourcen aus. Wenn es eng wird, unterstützen Sie im Hintergrund, statt sich selbst in den Vordergrund zu schieben. Nur so entsteht Autorität, die auch nach außen wirkt.
Zwei Eskalationsszenarien – und wie Sie souverän bleiben
Szenario 1: Die Gegenseite kontaktiert Sie direkt, um den Verhandler zu umgehen.
Option 1: Lassen Sie den Anruf unbeantwortet und senden Sie eine kurze Nachricht: „Ich habe Ihren Anruf gesehen. Mein Kollege, der die Verhandlung führt, wird sich zeitnah bei Ihnen melden.“
Option 2: Antworten Sie kurz: „Ich kann aktuell nicht sprechen – können Sie Ihr Anliegen in einem Satz skizzieren? Ich gebe es an meinen Kollegen weiter.“
Szenario 2: Die Gegenseite weigert sich, mit Ihrem Verhandler zu sprechen, und fordert Ihre Teilnahme.
Option 1: Bleiben Sie konsequent. Kommunizieren Sie klar, dass Sie nicht teilnehmen – und stärken Sie dadurch das Mandat Ihres Verhandlers.
Option 2: Führen Sie selbst ein kurzes Gespräch, in dem Sie betonen, dass Ihr Verhandler über das volle Mandat verfügt und Sie sich bewusst nicht einmischen.
Diese Eskalationsversuche basieren oft auf früheren Erfolgen der Gegenseite. Oder sie deuten auf einen unklaren Eskalationsprozess bzw. mangelndes Vertrauen in die Verhandler hin. Beides gehört bereits in der Vorbereitungsphase auf den Prüfstand.
Was tun, wenn Eskalation unvermeidlich ist?
Wenn eine Eskalation doch notwendig wird:
- Stellen Sie Hierarchiegleichheit sicher: Reagieren Sie auf Managementebene nur, wenn die Gegenseite ebenfalls auf dieser Ebene teilnimmt.
- Binden Sie den Verhandler ein: Lassen Sie ihn das Gespräch führen – Sie bleiben in der Beobachterrolle.
- Beenden Sie mit Klarheit: Wiederholen Sie, dass der Verhandler das Mandat trägt, um im Namen des Unternehmens zu entscheiden.
Fazit: Führung durch Delegation, nicht durch Übernahme
Mit diesen fünf Maßnahmen – klare Ziele, strukturierte Vorbereitung, echtes Vertrauen, ein belastbarer Prozess und die konsequente Stärkung Ihres Teams – schaffen Sie eine Verhandlungskultur, in der Verantwortung nicht weitergereicht, sondern getragen wird. Das entlastet das Management, erhöht die Professionalität des Teams – und stärkt Ihre Position langfristig.
Jan Aerts 
