Je zit aan tafel voor een contractverlenging. De inkoper is duidelijk: er moet 15% van de prijs af, anders gaat de opdracht naar een andere leverancier. Je vaste contactpersoon reageert begripvol: \u201cIk wil graag met jullie verder. Als je mij 8% korting geeft, krijg ik inkoop wel mee.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Dat klinkt als een oplossing. Maar is het ook een goed voorstel?<\/p>\n\n\n\n
Dit is een herkenbaar voorbeeld van good cop, bad cop<\/strong>: een onderhandelingstactiek waarbij een harde opstelling en een vriendelijke benadering elkaar versterken. Wie het patroon herkent, kan het gesprek terugbrengen naar de inhoud en voorkomen dat opluchting de doorslag geeft.<\/p>\n\n\n\n Bij deze tactiek nemen twee vertegenwoordigers van dezelfde organisatie verschillende rollen aan.<\/p>\n\n\n\n De bad cop<\/strong> zet druk. Die stelt hoge eisen, wijst voorstellen af of benadrukt de gevolgen als er geen akkoord komt. De good cop<\/strong> toont begrip, lijkt de collega af te remmen en biedt een uitweg. Daar staat meestal wel een concessie van jouw kant tegenover.<\/p>\n\n\n\n Het effect zit in de vergelijking. Na een harde eis voelt een gematigder voorstel al snel redelijk. In het voorbeeld lijkt 8% korting aantrekkelijk tegenover de oorspronkelijke 15%. Toch zegt dat verschil weinig over de vraag of die korting commercieel verantwoord is.<\/p>\n\n\n\n De tactiek kent ook subtielere vormen. E\u00e9n persoon kan afwisselend vriendelijk en onbuigzaam optreden. Of een behulpzame contactpersoon verwijst naar een afwezige directeur die \u201cnooit met deze voorwaarden akkoord zal gaan\u201d. Het Program on Negotiation van Harvard<\/a> beschrijft verschillende varianten van dit patroon.<\/p>\n\n\n\n Good cop, bad cop be\u00efnvloedt vooral hoe je het voorstel, de personen en je alternatieven beoordeelt.<\/p>\n\n\n\n De vriendelijke onderhandelaar profiteert van het contrast met de strenge collega. Daardoor kun je de redelijkheid van de persoon verwarren met de aantrekkelijkheid van het aanbod.<\/p>\n\n\n\n Rafaeli en Sutton beschreven dit principe van emotioneel contrast in hun onderzoek uit 1991<\/a>. Op basis van kwalitatieve studies onder onder meer incassomedewerkers en verhoorders ontwikkelden zij een verklaring voor de manier waarop tegengestelde emotionele uitingen medewerking kunnen bevorderen.<\/p>\n\n\n\n De harde onderhandelaar vestigt de aandacht op mogelijk verlies: een vertrekkende klant, een gemiste opdracht of een verslechterde relatie. Daardoor kun je jouw eigen alternatieven minder gunstig gaan inschatten.<\/p>\n\n\n\n In experimenteel onderzoek uit 2000<\/a> vonden Brodt en Tuchinsky dat deelnemers na een bad cop gevolgd door een good cop eerder bereid waren een voorstel te accepteren. Bij de omgekeerde volgorde trad diezelfde verbetering niet op. De bad cop verlaagde bovendien de verwachtingen van een gunstige uitkomst bij afwijzing.<\/p>\n\n\n\n Als iemand zegt intern voor je te willen vechten, ontstaat gemakkelijk een gevoel van verbondenheid. Je wilt die persoon helpen het akkoord rond te krijgen. Het risico is dat je daarvoor meer prijsgeeft dan verstandig is, bijvoorbeeld over je minimale prijs of de ruimte voor aanvullende korting.<\/p>\n\n\n\n De contactpersoon kan oprecht behulpzaam zijn. Tegelijkertijd blijft diegene de belangen van de andere organisatie vertegenwoordigen.<\/p>\n\n\n\n Deze onderzoeken helpen het mechanisme te begrijpen. Ze bewijzen niet dat de tactiek in iedere commerci\u00eble onderhandeling werkt. Gesimuleerde situaties verschillen van complexe zakelijke relaties, waarin ook vertrouwen, reputatie en toekomstige samenwerking meetellen.<\/p>\n\n\n\n Je hoeft niet te bewijzen dat de andere partij bewust een spel speelt. Je kunt de invloed van het patroon beperken door het gesprek zakelijk en concreet te houden. De onderstaande aanpak combineert inzichten uit het onderzoek met algemene onderhandelingsprincipes.<\/p>\n\n\n\n Leg v\u00f3\u00f3r het gesprek je doel, je ondergrens en je beste alternatief vast. Dat laatste wordt ook wel je BATNA genoemd: wat doe je als er geen overeenkomst komt?<\/p>\n\n\n\n Kijk daarbij verder dan de prijs. Neem ook de omvang van de opdracht, betaaltermijnen, uitvoeringsrisico\u2019s, beschikbare capaciteit en toekomstige verplichtingen mee.<\/p>\n\n\n\n Zo beoordeel je een voorstel op zijn totale waarde. MIT Sloan<\/a> benadrukt het belang van alternatieven en objectieve criteria bij die voorbereiding.<\/p>\n\n\n\n Niet ieder verschil in houding is een bewuste tactiek. Inkoop kan op kosten sturen, terwijl een operationeel manager vooral continu\u00efteit wil. Die belangen kunnen werkelijk botsen.<\/p>\n\n\n\n Vraag daarom eerst om duidelijkheid:<\/p>\n\n\n\n \u201cIk hoor verschillende wensen. Welke voorwaarden zijn noodzakelijk en welk totaalvoorstel kunnen jullie goedkeuren?\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Daarmee maak je de gezamenlijke positie bespreekbaar zonder het gesprek persoonlijk te maken.<\/p>\n\n\n\n Juist wanneer de vriendelijke onderhandelaar een uitweg biedt, is een korte pauze nuttig. Bekijk wat er inhoudelijk is veranderd. Is de prijs beter? Zijn verplichtingen vervallen? Zijn risico\u2019s anders verdeeld?<\/p>\n\n\n\n Stel jezelf vervolgens deze vraag:<\/p>\n\n\n\n Zou ik dit ook een aantrekkelijk voorstel vinden als het direct, op een neutrale toon, was gedaan?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Maak algemene uitspraken concreet. Bij een kortingsverzoek kun je vragen naar vergelijkbare aanbiedingen, afnamevolumes of aanpassingen in de dienstverlening.<\/p>\n\n\n\n Bij tijdsdruk vraag je waar de deadline vandaan komt en wat er na die datum verandert. Bij een beroep op een directeur of commissie vraag je wie beslist en welke voorwaarden voor goedkeuring gelden.<\/p>\n\n\n\n Bijvoorbeeld:<\/p>\n\n\n\n \u201cWelke toezegging hebben jullie nodig om dit goed te keuren, en wie kan dat namens jullie bevestigen?\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Een vriendelijker gesprek is op zichzelf geen reden om je voorwaarden te verbeteren. Als je beweegt, maak dan duidelijk wat je daarvoor terugverwacht.<\/p>\n\n\n\n \u201cEen lagere prijs is bespreekbaar bij een gegarandeerde jaarafname en een kortere betaaltermijn.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Je kunt ook onderhandelen over looptijd, leveringsplanning, dienstverlening of risicoverdeling. Benoem de tegenprestatie expliciet. Onderhandelingsexpert Deepak Malhotra<\/a> adviseert om concessies zichtbaar te maken en duidelijk aan te geven welke wederkerigheid je verwacht. Lees ook waarom teams te snel toegeven en hoe je dat voorkomt<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Spreek intern af wie het gesprek leidt, welke ruimte er is en wanneer overleg nodig is. Leg voorstellen vast als \u00e9\u00e9n samenhangend pakket.<\/p>\n\n\n\n Dat voorkomt dat verschillende gesprekspartners afzonderlijk toezeggingen doen. Het helpt ook om te bewaken dat een prijsverlaging gekoppeld blijft aan de afgesproken tegenprestatie.<\/p>\n\n\n\n Blijft het gesprek wisselen tussen druk en geruststelling, dan kun je dat rustig bespreekbaar maken:<\/p>\n\n\n\n \u201cDe wisselende boodschappen maken het lastig om het voorstel te beoordelen. Kunnen jullie \u00e9\u00e9n gezamenlijk voorstel doen, inclusief de voorwaarden voor goedkeuring?\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Daarmee stuur je op een werkbare onderhandeling. Vervolgens kun je het aanbod vergelijken met je vooraf bepaalde criteria en je realistische alternatief.<\/p>\n\n\n\n Een prettige relatie helpt om zaken te doen. Bij een onderhandeling blijft het belangrijk om die relatie te verbinden aan duidelijke afspraken.<\/p>\n\n\n\n Waardeer de inzet van een behulpzame contactpersoon, vraag door op harde eisen en neem tijd om het volledige voorstel te beoordelen. Zo kun je open blijven samenwerken \u00e9n bewaken dat het akkoord past bij jouw commerci\u00eble belangen.<\/p>\n\n\n\n Twee vertegenwoordigers van dezelfde organisatie nemen tegengestelde rollen aan: de bad cop zet druk met hoge eisen, de good cop toont begrip en biedt een \u2018redelijke\u2019 uitweg. Door het contrast voelt het gematigde voorstel aantrekkelijker dan het inhoudelijk is.<\/p>\n\n\n\n Let op een harde eis die direct wordt gevolgd door een vriendelijk compromis, op een contactpersoon die zegt intern voor je te vechten, of op een verwijzing naar een afwezige beslisser. Het patroon kan ook bij \u00e9\u00e9n persoon voorkomen die afwisselend streng en meegaand is.<\/p>\n\n\n\n Beoordeel het voorstel op inhoud in plaats van op toon. Bepaal vooraf je doel, ondergrens en BATNA, vraag om \u00e9\u00e9n gezamenlijk voorstel inclusief goedkeuringsvoorwaarden en geef alleen een concessie in ruil voor een concrete tegenprestatie.<\/p>\n\n\n\n Tactieken als good cop, bad cop herkennen is \u00e9\u00e9n ding. Er in een live gesprek rustig en zakelijk op reageren vraagt oefening. In onze onderhandelingstrainingen oefenen sales-, inkoop- en commerci\u00eble teams met realistische simulaties: druk weerstaan, voorwaardelijk ruilen en als team \u00e9\u00e9n lijn houden. Wij stemmen de casu\u00efstiek af op jullie klanten, leveranciers en deals.<\/p>\n\n\n\nWat is de good cop, bad cop-tactiek?<\/h2>\n\n\n\n
Waarom kan deze tactiek werken?<\/h2>\n\n\n\n
Een vriendelijk voorstel lijkt beter na een harde eis<\/h3>\n\n\n\n
Geen akkoord voelt riskanter<\/h3>\n\n\n\n
De vriendelijke onderhandelaar voelt als een bondgenoot<\/h3>\n\n\n\n
Hoe ga je om met good cop, bad cop?<\/h2>\n\n\n\n
1. Bepaal vooraf wat een goede deal is<\/h3>\n\n\n\n
2. Onderzoek verschillen zonder meteen te beschuldigen<\/h3>\n\n\n\n
\n
3. Neem tijd wanneer druk omslaat in opluchting<\/h3>\n\n\n\n
\n
4. Vraag naar de onderbouwing en de beslissingsbevoegdheid<\/h3>\n\n\n\n
\n
5. Verbind een concessie aan een tegenprestatie<\/h3>\n\n\n\n
\n
6. Zorg dat je eigen team dezelfde lijn volgt<\/h3>\n\n\n\n
7. Benoem het patroon als het blijft terugkomen<\/h3>\n\n\n\n
\n
Beoordeel de deal op inhoud<\/h2>\n\n\n\n
Veelgestelde vragen over good cop, bad cop<\/h2>\n\n\n\n
Wat betekent good cop, bad cop in een onderhandeling?<\/h3>\n\n\n\n
Hoe herken je de good cop, bad cop-tactiek?<\/h3>\n\n\n\n
Wat is de beste reactie op good cop, bad cop?<\/h3>\n\n\n\n
\n\n\n\nSterker staan in je volgende onderhandeling?<\/h2>\n\n\n\n