Dans de nombreuses n\u00e9gociations B2B, le prix n’est pas la seule chose qui compte. Dates de livraison, conditions de paiement, dur\u00e9e du contrat, volumes, niveaux de service et r\u00e9partition des risques ont tous une valeur, et les deux parties les valorisent rarement de la m\u00eame fa\u00e7on. La n\u00e9gociation int\u00e9grative consiste \u00e0 tirer parti de ces diff\u00e9rences.<\/p>\n\n\n\n
La n\u00e9gociation int\u00e9grative<\/strong> est une n\u00e9gociation dans laquelle les parties augmentent la valeur totale d’un accord au lieu de seulement la partager. On parle aussi de n\u00e9gociation fond\u00e9e sur les int\u00e9r\u00eats ou de n\u00e9gociation gagnant-gagnant. Sur l’IMPACT Negotiation Gauge<\/a>, elle se situe du c\u00f4t\u00e9 collaboratif et couvre deux types de n\u00e9gociation : Value Enhancement et Value Creation.<\/p>\n\n\n\n Une n\u00e9gociation int\u00e9grative introduit des variables suppl\u00e9mentaires dans l’accord. Lorsque les parties valorisent ces variables diff\u00e9remment, chacune peut c\u00e9der sur ce qui compte moins pour elle en \u00e9change de ce qui compte davantage. Ces arbitrages peuvent \u00e9largir la zone d’accord possible (ZOPA)<\/a>, ou en cr\u00e9er une l\u00e0 o\u00f9 il n’en existait pas. Le but n’est pas d’ajouter le plus de variables possible, mais de trouver les diff\u00e9rences de priorit\u00e9s qui rendent un gain mutuel possible.<\/p>\n\n\n\n L’id\u00e9e a des racines profondes. Richard Walton et Robert McKersie ont distingu\u00e9 la n\u00e9gociation int\u00e9grative de la n\u00e9gociation distributive en 1965, et Getting to Yes<\/em> (1981) de Roger Fisher et William Ury a largement fait conna\u00eetre la n\u00e9gociation fond\u00e9e sur les int\u00e9r\u00eats. L’IMPACT Negotiation Gauge s’appuie sur ce socle pour la pratique commerciale.<\/p>\n\n\n\n Les parties travaillent ensemble \u00e0 optimiser le r\u00e9sultat en \u00e9changeant des concessions. Les variables peu co\u00fbteuses sont \u00e9chang\u00e9es contre des variables \u00e0 forte valeur, ce qui augmente la valeur globale de l’accord pour les deux. La Value Enhancement demande flexibilit\u00e9, ouverture et temps suffisant.<\/p>\n\n\n\n Les parties identifient et partagent leurs int\u00e9r\u00eats et priorit\u00e9s et d\u00e9veloppent ensemble des solutions cr\u00e9atives qui profitent aux deux, cr\u00e9ant nettement plus de valeur que chacune n’en aurait obtenu seule. La Value Creation demande davantage : cr\u00e9ativit\u00e9, flexibilit\u00e9, ouverture, transparence, temps commun suffisant, volont\u00e9 commune et focus sur les int\u00e9r\u00eats.<\/p>\n\n\n\n La distinction compte parce que l’investissement n’est pas le m\u00eame. La plupart des n\u00e9gociations commerciales peuvent atteindre la Value Enhancement avec une bonne pr\u00e9paration. La Value Creation vaut la peine lorsque l’accord est assez important, et la relation assez solide, pour justifier le temps et l’ouverture qu’elle exige.<\/p>\n\n\n\n Une mani\u00e8re simple d’aborder les arbitrages est l’\u00e9quation de valeur : valeur nette = valeur per\u00e7ue \u2212 co\u00fbt<\/strong>. Pour chaque variable, posez deux questions. Que nous co\u00fbte-t-elle \u00e0 c\u00e9der ? Combien vaut-elle pour l’autre partie ? Les meilleurs \u00e9changes portent sur les variables o\u00f9 les r\u00e9ponses sont tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Exemples illustratifs de variables souvent valoris\u00e9es diff\u00e9remment :<\/p>\n\n\n\n N\u00e9gocier les variables une par une transforme chacune en petite bataille distributive. Mettez plusieurs variables sur la table en m\u00eame temps, pour qu’une concession sur l’une puisse \u00eatre compens\u00e9e par un gain sur une autre.<\/p>\n\n\n\n Vous ne pouvez pas \u00e9changer sur des diff\u00e9rences que vous n’avez pas d\u00e9couvertes. Posez des questions ouvertes (\u00ab Expliquez-moi comment\u2026 \u00bb), creusez les r\u00e9ponses, allez plus loin avec \u00ab Pourquoi est-ce important ? \u00bb, et validez votre compr\u00e9hension en reformulant avant de proposer.<\/p>\n\n\n\n Ces exemples illustratifs montrent comment \u00e9changer des priorit\u00e9s diff\u00e9rentes cr\u00e9e de la valeur :<\/p>\n\n\n\n La n\u00e9gociation int\u00e9grative demande g\u00e9n\u00e9ralement plus de temps, une pr\u00e9paration plus approfondie, une confiance mutuelle suffisante et la volont\u00e9 des deux c\u00f4t\u00e9s de comprendre les priorit\u00e9s de l’autre. Elle bute lorsque :<\/p>\n\n\n\n Si les conditions manquent, voyez d’abord si vous pouvez instaurer un \u00e9change plus collaboratif. Si l’autre partie reste transactionnelle, adaptez-vous : prot\u00e9gez vos int\u00e9r\u00eats, conditionnez vos concessions et demandez une contrepartie.<\/p>\n\n\n\n Le comportement collaboratif est chaleureux, ouvert d’esprit, flexible, confiant, coop\u00e9ratif et explorateur. Mais cr\u00e9er de la valeur n’est que la moiti\u00e9 du travail : la valeur cr\u00e9\u00e9e doit encore \u00eatre partag\u00e9e, et elle ne l’est presque jamais \u00e0 parts \u00e9gales. Connaissez votre point de rupture sur chaque variable et continuez \u00e0 capter votre part tout en cr\u00e9ant. Notre guide sur la ZOPA par variable<\/a> montre comment.<\/p>\n\n\n\n La n\u00e9gociation int\u00e9grative agrandit le g\u00e2teau ; la n\u00e9gociation distributive<\/a> le partage. L’int\u00e9gratif n’est pas automatiquement meilleur : il convient lorsque les conditions sont r\u00e9unies, et les n\u00e9gociateurs efficaces combinent souvent les deux dans un m\u00eame accord. Retrouvez la comparaison compl\u00e8te dans notre guide sur les types de n\u00e9gociation<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Un acheteur s’engage sur un volume plus important et le fournisseur accepte des d\u00e9lais de paiement plus longs. Chaque partie c\u00e8de quelque chose qui lui co\u00fbte relativement peu et obtient quelque chose qui compte davantage pour elle.<\/p>\n\n\n\n Lorsque plusieurs variables sont en jeu, que les parties les valorisent diff\u00e9remment, et qu’il y a assez de temps, de confiance et de volont\u00e9 des deux c\u00f4t\u00e9s pour explorer les priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Elle demande plus de temps et de pr\u00e9paration, et partager des informations comporte un risque si l’autre partie ne s’en sert que pour capter de la valeur. Les n\u00e9gociateurs qui ne pensent qu’\u00e0 collaborer peuvent aussi c\u00e9der une trop grande part de la valeur qu’ils contribuent \u00e0 cr\u00e9er.<\/p>\n\n\n\n Nos programmes de formation apprennent aux n\u00e9gociateurs \u00e0 cr\u00e9er de la valeur par la n\u00e9gociation int\u00e9grative et \u00e0 capter de la valeur par la n\u00e9gociation distributive, et \u00e0 reconna\u00eetre quand chaque approche est la plus efficace.<\/p>\n\n\n\nQu’est-ce que la n\u00e9gociation int\u00e9grative ?<\/h2>\n\n\n\n
Deux types de n\u00e9gociation int\u00e9grative<\/h2>\n\n\n\n
Value Enhancement : \u00e9changer des concessions pour faire grandir l’accord<\/h3>\n\n\n\n
Value Creation : construire ce qu’aucune partie ne pourrait seule<\/h3>\n\n\n\n
Trouvez ce qui co\u00fbte peu \u00e0 donner et vaut cher \u00e0 recevoir<\/h2>\n\n\n\n
\n
Techniques de n\u00e9gociation int\u00e9grative<\/h2>\n\n\n\n
\u00c9changez sous conditions : \u00ab Si vous\u2026, alors nous\u2026 \u00bb<\/h3>\n\n\n\n
\n
N\u00e9gociez des ensembles, pas des points isol\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n
Posez des questions qui r\u00e9v\u00e8lent les priorit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n
Exemples de n\u00e9gociation int\u00e9grative en B2B<\/h2>\n\n\n\n
\n
Quand la n\u00e9gociation int\u00e9grative \u00e9choue<\/h2>\n\n\n\n
\n
Collaboratif ne veut pas dire conciliant<\/h2>\n\n\n\n
N\u00e9gociation int\u00e9grative ou distributive<\/h2>\n\n\n\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n\n\n\n
Quel est un exemple de n\u00e9gociation int\u00e9grative ?<\/h3>\n\n\n\n
Quand utiliser la n\u00e9gociation int\u00e9grative ?<\/h3>\n\n\n\n
Quels sont les inconv\u00e9nients de la n\u00e9gociation int\u00e9grative ?<\/h3>\n\n\n\n
Apprenez \u00e0 cr\u00e9er et \u00e0 capter de la valeur<\/h2>\n\n\n\n