In vielen B2B-Verhandlungen z\u00e4hlt nicht nur der Preis. Liefertermine, Zahlungsbedingungen, Vertragslaufzeit, Volumen, Service-Level und Risikoverteilung haben alle einen Wert, und die beiden Parteien bewerten sie selten gleich. Bei der integrativen Verhandlung geht es darum, diese Unterschiede zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n
Die integrative Verhandlung<\/strong> ist eine Verhandlung, in der die Parteien den Gesamtwert eines Deals vergr\u00f6\u00dfern, statt ihn nur aufzuteilen. Sie wird auch interessenbasierte Verhandlung oder Win-win-Verhandlung genannt. Auf dem IMPACT Negotiation Gauge<\/a> liegt sie auf der kollaborativen Seite und umfasst zwei Verhandlungsarten: Value Enhancement und Value Creation.<\/p>\n\n\n\n Eine integrative Verhandlung bringt zus\u00e4tzliche Variablen in den Deal. Wenn die Parteien diese Variablen unterschiedlich bewerten, kann jede Seite bei dem nachgeben, was ihr weniger wichtig ist, und im Gegenzug gewinnen, was ihr wichtiger ist. Solche Tauschgesch\u00e4fte k\u00f6nnen die Zone of Possible Agreement (ZOPA)<\/a> erweitern oder eine schaffen, wo keine bestand. Es geht nicht darum, m\u00f6glichst viele Variablen hinzuzuf\u00fcgen, sondern die Unterschiede in den Priorit\u00e4ten zu finden, die beiderseitigen Nutzen erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n Die Idee hat tiefe Wurzeln. Richard Walton und Robert McKersie unterschieden 1965 integratives von distributivem Verhandeln, und Getting to Yes<\/em> (1981) von Roger Fisher und William Ury machte interessenbasiertes Verhandeln weithin bekannt. Das IMPACT Negotiation Gauge baut f\u00fcr die kommerzielle Praxis auf diesem Fundament auf.<\/p>\n\n\n\n Die Parteien arbeiten gemeinsam am besten Ergebnis, indem sie Zugest\u00e4ndnisse tauschen. G\u00fcnstige Variablen werden gegen wertvolle getauscht, sodass der Gesamtwert des Deals f\u00fcr beide steigt. Value Enhancement braucht Flexibilit\u00e4t, Offenheit und ausreichend Zeit.<\/p>\n\n\n\n Die Parteien ermitteln und teilen ihre Interessen und Priorit\u00e4ten und entwickeln gemeinsam kreative L\u00f6sungen, von denen beide profitieren. So schaffen sie deutlich mehr Wert, als jede allein erreicht h\u00e4tte. Value Creation braucht mehr: Kreativit\u00e4t, Flexibilit\u00e4t, Offenheit, Transparenz, ausreichend gemeinsame Zeit, gemeinsame Bereitschaft und einen Fokus auf Interessen.<\/p>\n\n\n\n Die Unterscheidung ist wichtig, weil der Aufwand unterschiedlich ist. Die meisten kommerziellen Verhandlungen k\u00f6nnen mit guter Vorbereitung Value Enhancement erreichen. Value Creation lohnt sich, wenn der Deal wichtig genug und die Beziehung stark genug ist, um die Zeit und Offenheit zu rechtfertigen, die sie verlangt.<\/p>\n\n\n\n Ein einfacher Blick auf Tauschgesch\u00e4fte ist die Wertgleichung: Nettowert = wahrgenommener Wert \u2212 Kosten<\/strong>. Stellen Sie f\u00fcr jede Variable zwei Fragen. Was kostet es uns, sie zu geben? Wie viel ist sie der Gegenseite wert? Die besten Tauschgesch\u00e4fte liegen bei Variablen, bei denen die Antworten weit auseinanderliegen.<\/p>\n\n\n\n Anschauliche Beispiele f\u00fcr Variablen, die oft unterschiedlich bewertet werden:<\/p>\n\n\n\n Wer Variablen einzeln verhandelt, macht aus jeder einen kleinen distributiven Kampf. Legen Sie mehrere Variablen gemeinsam auf den Tisch, damit ein Zugest\u00e4ndnis bei der einen durch einen Gewinn bei einer anderen ausgeglichen werden kann.<\/p>\n\n\n\n Sie k\u00f6nnen nicht auf Unterschiede setzen, die Sie nicht entdeckt haben. Stellen Sie offene Fragen (\u201eErkl\u00e4ren Sie mir, wie \u2026\u201c), haken Sie bei den Antworten nach, gehen Sie mit \u201eWarum ist das wichtig?\u201c tiefer und best\u00e4tigen Sie Ihr Verst\u00e4ndnis mit einer Zusammenfassung, bevor Sie einen Vorschlag machen.<\/p>\n\n\n\n Diese anschaulichen Beispiele zeigen, wie der Tausch unterschiedlicher Priorit\u00e4ten Wert schafft:<\/p>\n\n\n\n Integrative Verhandlung erfordert in der Regel mehr Zeit, eine gr\u00fcndlichere Vorbereitung, ausreichendes gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft beider Seiten, die Priorit\u00e4ten des anderen zu verstehen. Sie ger\u00e4t ins Stocken, wenn:<\/p>\n\n\n\n Fehlen die Voraussetzungen, pr\u00fcfen Sie zun\u00e4chst, ob Sie ein kollaborativeres Gespr\u00e4ch aufbauen k\u00f6nnen. Bleibt die Gegenseite transaktional, passen Sie sich an: Sch\u00fctzen Sie Ihre Interessen, machen Sie Zugest\u00e4ndnisse nur unter Bedingungen und fordern Sie eine Gegenleistung.<\/p>\n\n\n\n Kollaboratives Verhalten ist warm, aufgeschlossen, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ und erkundend. Doch Wert zu schaffen ist nur die halbe Arbeit: Der geschaffene Wert muss noch aufgeteilt werden, und das geschieht fast nie zu gleichen Teilen. Kennen Sie Ihren Walk-away-Point bei jeder Variablen und sichern Sie Ihren Anteil, w\u00e4hrend Sie Wert schaffen. Unser Leitfaden zur ZOPA pro Variable<\/a> zeigt, wie.<\/p>\n\n\n\n Die integrative Verhandlung vergr\u00f6\u00dfert den Kuchen; die distributive Verhandlung<\/a> teilt ihn auf. Integrativ ist nicht automatisch besser: Es passt, wenn die Voraussetzungen gegeben sind, und wirksame Verhandler kombinieren oft beides im selben Deal. Den vollst\u00e4ndigen Vergleich finden Sie in unserem Leitfaden zu den Verhandlungsarten<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Ein K\u00e4ufer sagt ein h\u00f6heres Volumen zu, und der Lieferant akzeptiert l\u00e4ngere Zahlungsziele. Jede Seite gibt etwas, das sie relativ wenig kostet, und erh\u00e4lt etwas, das ihr mehr wert ist.<\/p>\n\n\n\n Wenn mehrere Variablen im Spiel sind, die Parteien sie unterschiedlich bewerten und auf beiden Seiten genug Zeit, Vertrauen und Bereitschaft vorhanden sind, um Priorit\u00e4ten zu erkunden.<\/p>\n\n\n\n Sie kostet mehr Zeit und Vorbereitung, und Informationen zu teilen ist riskant, wenn die Gegenseite sie nur nutzt, um Wert f\u00fcr sich zu sichern. Verhandler, die nur auf Zusammenarbeit achten, k\u00f6nnen zudem zu viel von dem Wert abgeben, den sie mitgeschaffen haben.<\/p>\n\n\n\n Unsere Trainingsprogramme bringen Verhandlern bei, durch integrative Verhandlung Wert zu schaffen und durch distributives Verhandeln Wert zu sichern, und zu erkennen, wann welcher Ansatz am wirksamsten ist.<\/p>\n\n\n\nWas ist eine integrative Verhandlung?<\/h2>\n\n\n\n
Zwei Arten der integrativen Verhandlung<\/h2>\n\n\n\n
Value Enhancement: Zugest\u00e4ndnisse tauschen, um den Deal zu vergr\u00f6\u00dfern<\/h3>\n\n\n\n
Value Creation: schaffen, was keine Seite allein k\u00f6nnte<\/h3>\n\n\n\n
Finden Sie, was billig zu geben und wertvoll zu erhalten ist<\/h2>\n\n\n\n
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Techniken der integrativen Verhandlung<\/h2>\n\n\n\n
Tauschen Sie unter Bedingungen: \u201eWenn Sie \u2026, dann wir \u2026\u201c<\/h3>\n\n\n\n
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Verhandeln Sie Pakete, nicht Einzelpunkte<\/h3>\n\n\n\n
Stellen Sie Fragen, die Priorit\u00e4ten offenlegen<\/h3>\n\n\n\n
Beispiele f\u00fcr integrative Verhandlung im B2B<\/h2>\n\n\n\n
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Wann integrative Verhandlung scheitert<\/h2>\n\n\n\n
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Kollaborativ hei\u00dft nicht nachgiebig<\/h2>\n\n\n\n
Integrative vs. distributive Verhandlung<\/h2>\n\n\n\n
H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n\n\n\n
Was ist ein Beispiel f\u00fcr integrative Verhandlung?<\/h3>\n\n\n\n
Wann sollten Sie integrativ verhandeln?<\/h3>\n\n\n\n
Welche Nachteile hat die integrative Verhandlung?<\/h3>\n\n\n\n
Lernen Sie, Wert zu schaffen und zu sichern<\/h2>\n\n\n\n