{"id":7412,"date":"2026-11-11T11:46:18","date_gmt":"2026-11-11T11:46:18","guid":{"rendered":"https:\/\/impactnegotiationgroup.com\/?post_type=insight&p=7412"},"modified":"2026-11-11T14:09:28","modified_gmt":"2026-11-11T14:09:28","slug":"verhandlungsarten","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/impactnegotiationgroup.com\/de\/insight\/verhandlungsarten","title":{"rendered":"Verhandlungsarten: Die 4 Typen, die jeder kommerzielle Verhandler kennen sollte"},"content":{"rendered":"\n

Fragen Sie, wie viele Verhandlungsarten es gibt, und Sie erhalten unterschiedliche Antworten. Viele Ratgeber nennen zwei, andere f\u00fcnf oder neun und vermischen dabei Ans\u00e4tze wie \u201eWin-win\u201c mit Formaten wie Team- oder Mehrparteienverhandlungen. F\u00fcr kommerzielle Verhandler ist eine praktischere Frage n\u00fctzlicher: Wie wird in dieser Verhandlung Wert verteilt oder geschaffen, und was verlangt das von Ihnen?<\/p>\n\n\n\n

Auf dem IMPACT Negotiation Gauge<\/a> gibt es vier Verhandlungsarten<\/strong>, von transaktional bis kollaborativ: Auction<\/strong> (Auktion), Value Distribution<\/strong> (Wert verteilen), Value Enhancement<\/strong> (Wert steigern) und Value Creation<\/strong> (Wert schaffen). Auction und Value Distribution sind distributiv: Die Parteien konkurrieren um eine feste Wertmenge. Value Enhancement und Value Creation sind integrativ: Die Parteien tauschen oder schaffen Wert, sodass beide Seiten besser dastehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Verhandlungsarten gibt es?<\/h2>\n\n\n\n

Die Verhandlungsforschung unterscheidet seit Langem zwei grundlegende Typen. Richard Walton und Robert McKersie beschrieben distributives und integratives Verhandeln in A Behavioral Theory of Labor Negotiations<\/em> (1965), und Getting to Yes<\/em> (1981) von Roger Fisher und William Ury machte die Idee bekannt, \u00fcber Interessen statt \u00fcber Positionen zu verhandeln.<\/p>\n\n\n\n

Diese Zweiteilung ist bis heute die Grundlage. In der B2B-Praxis verbergen zwei Kategorien jedoch wichtige Unterschiede. Eine wettbewerbliche Ausschreibung ist nicht dasselbe wie eine Preisverhandlung zwischen zwei Parteien, und Zahlungsziele gegen Volumen zu tauschen ist nicht dasselbe, wie gemeinsam eine Lieferkette neu zu gestalten. Das IMPACT Negotiation Gauge teilt diese Situationen in vier Typen ein, jeweils mit eigenen Voraussetzungen und Verhaltensweisen.<\/p>\n\n\n\n

Die vier Verhandlungsarten auf dem IMPACT Negotiation Gauge<\/h2>\n\n\n\n
\"Das
Die vier Verhandlungsarten auf dem IMPACT Negotiation Gauge<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Typ<\/th>Umgang mit Wert<\/th>Notwendige Voraussetzungen<\/th>Ansatz<\/th><\/tr><\/thead>
1. Auction<\/strong><\/td>Mehrere Parteien konkurrieren nach festen Regeln um das Recht zu kaufen oder zu verkaufen<\/td>Mehrere K\u00e4ufer oder Verk\u00e4ufer, ein definierter Umfang, standardisierte Bewertung<\/td>Distributiv<\/td><\/tr>
2. Value Distribution<\/strong><\/td>Eine feste Wertmenge wird verteilt; der Gewinn der einen Seite ist der Verlust der anderen<\/td>Parteien, die eine Einigung suchen<\/td>Distributiv<\/td><\/tr>
3. Value Enhancement<\/strong><\/td>Zugest\u00e4ndnisse werden getauscht, sodass der Deal f\u00fcr beide Seiten w\u00e4chst<\/td>Flexibilit\u00e4t, Offenheit, ausreichend Zeit<\/td>Integrativ<\/td><\/tr>
4. Value Creation<\/strong><\/td>Beide Parteien schaffen gemeinsam weit mehr Wert, als jede allein k\u00f6nnte<\/td>Kreativit\u00e4t, Offenheit, Transparenz, gemeinsame Zeit und Bereitschaft, Fokus auf Interessen<\/td>Integrativ<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

1. Auction<\/h3>\n\n\n\n

Eine ausschreibende Partei l\u00e4dt mehrere Parteien ein, nach festgelegten Regeln und einem definierten Umfang Angebote abzugeben. Die Bieter konkurrieren miteinander um das Recht, an die ausschreibende Partei zu verkaufen oder von ihr zu kaufen. Ausschreibungen, Angebotsanfragen und E-Auktionen sind g\u00e4ngige B2B-Beispiele. Lesen Sie unsere Tipps, um Ihr Ausschreibungspotenzial zu maximieren<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

2. Value Distribution<\/h3>\n\n\n\n

Zwei Parteien wollen eine Einigung, konkurrieren aber um die Aufteilung einer festen Wertmenge. Die Verhandlung ist ein Nullsummenspiel: Was die eine Partei gewinnt, verliert die andere. Das meinen die meisten, wenn sie von distributiver Verhandlung<\/a> sprechen.<\/p>\n\n\n\n

3. Value Enhancement<\/h3>\n\n\n\n

Die Parteien arbeiten gemeinsam am besten Ergebnis, indem sie Zugest\u00e4ndnisse tauschen. Variablen, die eine Seite wenig kosten, werden gegen Variablen getauscht, die der anderen viel wert sind, sodass der Gesamtwert des Deals f\u00fcr beide steigt. Das ist die erste Form der integrativen Verhandlung<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

4. Value Creation<\/h3>\n\n\n\n

Beide Parteien schaffen gemeinsam deutlich mehr Wert, als jede allein erreicht h\u00e4tte. Sie ermitteln und teilen ihre Interessen und Priorit\u00e4ten und entwickeln gemeinsam kreative L\u00f6sungen, von denen beide profitieren. Es ist der kollaborativste Typ, mit den anspruchsvollsten Voraussetzungen.<\/p>\n\n\n\n

Wie Sie das Modell in Ihrer Vorbereitung nutzen, lesen Sie in unserem Leitfaden zum IMPACT Negotiation Gauge<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Distributive vs. integrative Verhandlung<\/h2>\n\n\n\n

Distributive Verhandlung: einen festen Kuchen verteilen<\/h3>\n\n\n\n

Die distributive Verhandlung dreht sich um die Aufteilung eines festen Kuchens: Die Parteien konkurrieren darum, wie viel jede erh\u00e4lt, oft \u00fcber eine einzige Variable wie den Preis. Die Zone of Possible Agreement (ZOPA)<\/a> liegt dort, wo sich die akzeptablen Ergebnisse der Parteien \u00fcberschneiden.<\/p>\n\n\n\n

Integrative Verhandlung: den Kuchen vergr\u00f6\u00dfern<\/h3>\n\n\n\n

Die integrative Verhandlung versucht, den Kuchen zu vergr\u00f6\u00dfern, indem sie zus\u00e4tzliche Variablen einbringt, etwa Timing, Zahlungsbedingungen, Leistungsumfang oder Risikoverteilung. Wenn die Parteien diese Variablen unterschiedlich bewerten, k\u00f6nnen sie Tauschgesch\u00e4fte machen, die den Priorit\u00e4ten jeder Seite entsprechen: bei etwas weniger Wichtigem nachgeben, um etwas Wertvolleres zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Solche Tauschgesch\u00e4fte k\u00f6nnen die ZOPA erweitern oder eine schaffen, wo zun\u00e4chst keine bestand, und so eine Einigung wahrscheinlicher machen. Entscheidend ist nicht, einfach mehr Variablen hinzuzuf\u00fcgen, sondern Unterschiede in den Priorit\u00e4ten zu finden, die Chancen auf beiderseitigen Nutzen er\u00f6ffnen.<\/p>\n\n\n\n

Ist integrative Verhandlung besser als distributive Verhandlung?<\/h3>\n\n\n\n

Viele Verhandlungsschulen stellen die distributive Verhandlung als dem integrativen Ansatz unterlegen dar. Dennoch ist distributives Verhandeln in B2B-Verhandlungen weit verbreitet, und es kann v\u00f6llig angemessen sein.<\/p>\n\n\n\n

Bei der Wahl geht es nicht darum, welcher Ansatz an sich besser ist, sondern darum, was zur Situation passt. Integrative Verhandlung erfordert in der Regel mehr Zeit, eine gr\u00fcndlichere Vorbereitung, ausreichendes gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft, die Priorit\u00e4ten des anderen zu verstehen. Sind diese Voraussetzungen erf\u00fcllt, kann ein kollaborativer Ansatz mehr Wert f\u00fcr beide Parteien schaffen.<\/p>\n\n\n\n

Auf dem IMPACT Negotiation Gauge sind es genau diese Voraussetzungen, die die transaktionale Seite (Auction und Value Distribution) von der kollaborativen Seite (Value Enhancement und Value Creation) trennen.<\/p>\n\n\n\n

Doch diese Voraussetzungen sind nicht immer gegeben. Wirksame Verhandler m\u00fcssen wissen, wie sie durch integrative Verhandlung Wert schaffen und durch distributives Verhandeln Wert sichern, oft innerhalb derselben Verhandlung.<\/p>\n\n\n\n

<\/th>Distributive Verhandlung<\/th>Integrative Verhandlung<\/th><\/tr><\/thead>
Typen auf dem Gauge<\/strong><\/td>Auction, Value Distribution<\/td>Value Enhancement, Value Creation<\/td><\/tr>
Sicht auf den Wert<\/strong><\/td>Fest: Der Gewinn der einen ist der Verlust der anderen Seite<\/td>Durch Tausch oder gemeinsames Probleml\u00f6sen steigerbar<\/td><\/tr>
Variablen<\/strong><\/td>Oft eine, etwa der Preis<\/td>Mehrere, etwa Timing, Zahlungsbedingungen, Umfang und Risiko<\/td><\/tr>
Informationsaustausch<\/strong><\/td>Begrenzt und zur\u00fcckhaltend<\/td>Priorit\u00e4ten und Interessen werden erkundet und geteilt<\/td><\/tr>
Verhalten<\/strong><\/td>Kurz, bestimmt, distanziert, entschlossen, zur\u00fcckhaltend, direkt<\/td>Warm, aufgeschlossen, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ, erkundend<\/td><\/tr>
Was es erfordert<\/strong><\/td>Parteien, die eine Einigung suchen<\/td>Zeit, Vorbereitung, Vertrauen und Bereitschaft auf beiden Seiten<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Ihr Verhalten an die Verhandlungsart anpassen<\/h2>\n\n\n\n

Jeder Typ verlangt ein anderes Verhalten. In einer transaktionalen Verhandlung sch\u00fctzen Sie Ihre Position, indem Sie kurz, bestimmt und direkt sind. In einer kollaborativen Verhandlung kann dasselbe Verhalten den Informationsaustausch abw\u00fcrgen, von dem Wertsch\u00f6pfung abh\u00e4ngt. Legen Sie Ihre Position fest, bevor Sie sich treffen, und sorgen Sie daf\u00fcr, dass Er\u00f6ffnung, Vorschl\u00e4ge und Reaktionen dazu passen.<\/p>\n\n\n\n

Wie w\u00e4hlen Sie die richtige Verhandlungsart?<\/h2>\n\n\n\n

Nutzen Sie diese Fragen, um zu entscheiden, wo Sie eine Verhandlung positionieren:<\/p>\n\n\n\n