Sie sitzen am Tisch f\u00fcr eine Vertragsverl\u00e4ngerung. Der Eink\u00e4ufer ist deutlich: Der Preis muss um 15 % sinken, sonst geht der Auftrag an einen anderen Lieferanten. Ihr fester Ansprechpartner reagiert verst\u00e4ndnisvoll: \u201eIch m\u00f6chte gern mit Ihnen weiterarbeiten. Wenn Sie mir 8 % Rabatt geben, bekomme ich den Einkauf schon mit ins Boot.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Das klingt nach einer L\u00f6sung. Aber ist es auch ein gutes Angebot?<\/p>\n\n\n\n
Dies ist ein typisches Beispiel f\u00fcr Good Cop, Bad Cop<\/strong>: eine Verhandlungstaktik, bei der sich eine harte Haltung und ein freundliches Auftreten gegenseitig verst\u00e4rken. Wer das Muster erkennt, kann das Gespr\u00e4ch auf die Sache zur\u00fcckf\u00fchren und verhindern, dass Erleichterung den Ausschlag gibt.<\/p>\n\n\n\n Bei dieser Taktik \u00fcbernehmen zwei Vertreter derselben Organisation unterschiedliche Rollen.<\/p>\n\n\n\n Der Bad Cop<\/strong> macht Druck. Er stellt hohe Forderungen, lehnt Vorschl\u00e4ge ab oder betont die Folgen, wenn keine Einigung zustande kommt. Der Good Cop<\/strong> zeigt Verst\u00e4ndnis, scheint den Kollegen zu bremsen und bietet einen Ausweg. Dem steht meist ein Zugest\u00e4ndnis Ihrerseits gegen\u00fcber.<\/p>\n\n\n\n Die Wirkung liegt im Vergleich. Nach einer harten Forderung wirkt ein gem\u00e4\u00dfigteres Angebot schnell vern\u00fcnftig. Im Beispiel erscheinen 8 % Rabatt attraktiv gegen\u00fcber den urspr\u00fcnglichen 15 %. Doch dieser Unterschied sagt wenig dar\u00fcber aus, ob der Rabatt kaufm\u00e4nnisch vertretbar ist.<\/p>\n\n\n\n Die Taktik gibt es auch in subtileren Formen. Eine einzelne Person kann abwechselnd freundlich und unnachgiebig auftreten. Oder ein hilfsbereiter Ansprechpartner verweist auf einen abwesenden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, der diesen Bedingungen \u201eniemals zustimmen wird\u201c. Das Program on Negotiation der Harvard University<\/a> beschreibt verschiedene Varianten dieses Musters.<\/p>\n\n\n\n Good Cop, Bad Cop beeinflusst vor allem, wie Sie das Angebot, die beteiligten Personen und Ihre Alternativen beurteilen.<\/p>\n\n\n\n Der freundliche Verhandler profitiert vom Kontrast zum strengen Kollegen. Dadurch verwechseln Sie leicht die Vern\u00fcnftigkeit der Person mit der Attraktivit\u00e4t des Angebots.<\/p>\n\n\n\n Rafaeli und Sutton beschrieben dieses Prinzip des emotionalen Kontrasts in ihrer Studie aus dem Jahr 1991<\/a>. Auf Basis qualitativer Untersuchungen, unter anderem mit Inkassomitarbeitern und Vernehmungsbeamten, entwickelten sie eine Erkl\u00e4rung daf\u00fcr, wie gegens\u00e4tzliche emotionale Signale Kooperation f\u00f6rdern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Der harte Verhandler lenkt die Aufmerksamkeit auf m\u00f6gliche Verluste: einen abwandernden Kunden, einen verpassten Auftrag oder eine besch\u00e4digte Beziehung. Dadurch sch\u00e4tzen Sie Ihre eigenen Alternativen wom\u00f6glich ung\u00fcnstiger ein.<\/p>\n\n\n\n In einer experimentellen Studie aus dem Jahr 2000<\/a> stellten Brodt und Tuchinsky fest, dass Teilnehmer nach einem Bad Cop, gefolgt von einem Good Cop, eher bereit waren, ein Angebot anzunehmen. In umgekehrter Reihenfolge trat dieselbe Verbesserung nicht auf. Der Bad Cop senkte zudem die Erwartung eines g\u00fcnstigen Ergebnisses im Falle einer Ablehnung.<\/p>\n\n\n\n Wenn jemand sagt, er wolle intern f\u00fcr Sie k\u00e4mpfen, entsteht leicht ein Gef\u00fchl der Verbundenheit. Sie m\u00f6chten dieser Person helfen, die Einigung zustande zu bringen. Das Risiko: Sie geben daf\u00fcr mehr preis als sinnvoll, etwa zu Ihrem Mindestpreis oder zum Spielraum f\u00fcr weiteren Rabatt.<\/p>\n\n\n\n Der Ansprechpartner kann aufrichtig hilfsbereit sein. Gleichzeitig vertritt er weiterhin die Interessen der anderen Organisation.<\/p>\n\n\n\n Diese Studien helfen, den Mechanismus zu verstehen. Sie beweisen nicht, dass die Taktik in jeder kommerziellen Verhandlung wirkt. Simulierte Situationen unterscheiden sich von komplexen Gesch\u00e4ftsbeziehungen, in denen auch Vertrauen, Reputation und k\u00fcnftige Zusammenarbeit z\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n Sie m\u00fcssen nicht beweisen, dass die Gegenseite bewusst ein Spiel spielt. Sie k\u00f6nnen den Einfluss des Musters begrenzen, indem Sie das Gespr\u00e4ch sachlich und konkret halten. Der folgende Ansatz verbindet Erkenntnisse aus der Forschung mit allgemeinen Verhandlungsprinzipien.<\/p>\n\n\n\n Halten Sie vor dem Gespr\u00e4ch Ihr Ziel, Ihre Untergrenze und Ihre beste Alternative fest. Letztere wird auch BATNA genannt: Was tun Sie, wenn keine Einigung zustande kommt?<\/p>\n\n\n\n Schauen Sie dabei \u00fcber den Preis hinaus. Ber\u00fccksichtigen Sie auch den Auftragsumfang, Zahlungsziele, Ausf\u00fchrungsrisiken, verf\u00fcgbare Kapazit\u00e4ten und k\u00fcnftige Verpflichtungen.<\/p>\n\n\n\n So beurteilen Sie ein Angebot nach seinem Gesamtwert. MIT Sloan<\/a> betont die Bedeutung von Alternativen und objektiven Kriterien bei dieser Vorbereitung.<\/p>\n\n\n\n Nicht jeder Unterschied in der Haltung ist eine bewusste Taktik. Der Einkauf steuert vielleicht nach Kosten, w\u00e4hrend ein operativer Manager vor allem Kontinuit\u00e4t will. Diese Interessen k\u00f6nnen tats\u00e4chlich kollidieren.<\/p>\n\n\n\n Bitten Sie deshalb zuerst um Klarheit:<\/p>\n\n\n\n \u201eIch h\u00f6re unterschiedliche W\u00fcnsche. Welche Bedingungen sind unverzichtbar, und welches Gesamtangebot k\u00f6nnen Sie genehmigen?\u201c<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n So machen Sie die gemeinsame Position besprechbar, ohne das Gespr\u00e4ch pers\u00f6nlich werden zu lassen.<\/p>\n\n\n\n Gerade wenn der freundliche Verhandler einen Ausweg anbietet, ist eine kurze Pause sinnvoll. Pr\u00fcfen Sie, was sich inhaltlich ge\u00e4ndert hat. Ist der Preis besser? Sind Verpflichtungen weggefallen? Sind Risiken anders verteilt?<\/p>\n\n\n\n Stellen Sie sich anschlie\u00dfend diese Frage:<\/p>\n\n\n\n F\u00e4nde ich dieses Angebot auch attraktiv, wenn es direkt und in neutralem Ton gemacht worden w\u00e4re?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Machen Sie allgemeine Aussagen konkret. Bei einer Rabattforderung k\u00f6nnen Sie nach vergleichbaren Angeboten, Abnahmemengen oder Anpassungen der Leistung fragen.<\/p>\n\n\n\n Bei Zeitdruck fragen Sie, woher die Frist kommt und was sich nach diesem Datum \u00e4ndert. Beruft sich jemand auf einen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer oder ein Gremium, fragen Sie, wer entscheidet und welche Bedingungen f\u00fcr die Genehmigung gelten.<\/p>\n\n\n\n Zum Beispiel:<\/p>\n\n\n\n \u201eWelche Zusage brauchen Sie, um das zu genehmigen, und wer kann das in Ihrem Namen best\u00e4tigen?\u201c<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Ein freundlicheres Gespr\u00e4ch ist f\u00fcr sich genommen kein Grund, Ihre Konditionen zu verbessern. Wenn Sie sich bewegen, machen Sie deutlich, was Sie im Gegenzug erwarten.<\/p>\n\n\n\n \u201e\u00dcber einen niedrigeren Preis k\u00f6nnen wir sprechen \u2013 bei einer garantierten Jahresabnahme und einem k\u00fcrzeren Zahlungsziel.\u201c<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Sie k\u00f6nnen auch \u00fcber Laufzeit, Lieferplanung, Serviceleistungen oder Risikoverteilung verhandeln. Benennen Sie die Gegenleistung ausdr\u00fccklich. Verhandlungsexperte Deepak Malhotra<\/a> r\u00e4t, Zugest\u00e4ndnisse sichtbar zu machen und klar zu sagen, welche Gegenseitigkeit Sie erwarten. Lesen Sie auch, warum Teams zu schnell nachgeben und wie Sie das verhindern<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Vereinbaren Sie intern, wer das Gespr\u00e4ch f\u00fchrt, welcher Spielraum besteht und wann R\u00fccksprache n\u00f6tig ist. Halten Sie Angebote als ein zusammenh\u00e4ngendes Paket fest.<\/p>\n\n\n\n Das verhindert, dass verschiedene Gespr\u00e4chspartner getrennt Zusagen machen. Es hilft auch sicherzustellen, dass eine Preissenkung an die vereinbarte Gegenleistung gekoppelt bleibt.<\/p>\n\n\n\n Wechselt das Gespr\u00e4ch st\u00e4ndig zwischen Druck und Beruhigung, k\u00f6nnen Sie das ruhig ansprechen:<\/p>\n\n\n\n \u201eDie wechselnden Botschaften machen es schwierig, das Angebot zu beurteilen. K\u00f6nnen Sie uns ein gemeinsames Angebot machen, einschlie\u00dflich der Bedingungen f\u00fcr die Genehmigung?\u201c<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit steuern Sie auf eine handhabbare Verhandlung zu. Anschlie\u00dfend k\u00f6nnen Sie das Angebot mit Ihren vorab festgelegten Kriterien und Ihrer realistischen Alternative vergleichen.<\/p>\n\n\n\n Eine gute Beziehung hilft, Gesch\u00e4fte zu machen. In einer Verhandlung bleibt es wichtig, diese Beziehung mit klaren Vereinbarungen zu verbinden.<\/p>\n\n\n\n Sch\u00e4tzen Sie den Einsatz eines hilfsbereiten Ansprechpartners, hinterfragen Sie harte Forderungen und nehmen Sie sich Zeit, das vollst\u00e4ndige Angebot zu beurteilen. So k\u00f6nnen Sie offen zusammenarbeiten und<\/em> sicherstellen, dass die Einigung zu Ihren kommerziellen Interessen passt.<\/p>\n\n\n\n Zwei Vertreter derselben Organisation \u00fcbernehmen gegens\u00e4tzliche Rollen: Der Bad Cop macht Druck mit hohen Forderungen, der Good Cop zeigt Verst\u00e4ndnis und bietet einen \u201avern\u00fcnftigen\u2018 Ausweg. Durch den Kontrast wirkt das gem\u00e4\u00dfigte Angebot attraktiver, als es inhaltlich ist.<\/p>\n\n\n\n Achten Sie auf eine harte Forderung, auf die direkt ein freundlicher Kompromiss folgt, auf einen Ansprechpartner, der sagt, er k\u00e4mpfe intern f\u00fcr Sie, oder auf den Verweis auf einen abwesenden Entscheider. Das Muster kann auch bei einer einzelnen Person auftreten, die abwechselnd streng und entgegenkommend ist.<\/p>\n\n\n\n Beurteilen Sie das Angebot nach seinem Inhalt statt nach dem Ton. Legen Sie Ziel, Untergrenze und BATNA vorab fest, bitten Sie um ein gemeinsames Angebot einschlie\u00dflich der Genehmigungsbedingungen und machen Sie Zugest\u00e4ndnisse nur gegen eine konkrete Gegenleistung.<\/p>\n\n\n\n Taktiken wie Good Cop, Bad Cop zu erkennen, ist eine Sache. In einem laufenden Gespr\u00e4ch ruhig und sachlich darauf zu reagieren, erfordert \u00dcbung. In unseren Verhandlungstrainings \u00fcben Vertriebs-, Einkaufs- und kaufm\u00e4nnische Teams mit realistischen Simulationen: Druck standhalten, bedingt tauschen und als Team eine Linie halten. Wir passen die Fallbeispiele an Ihre Kunden, Lieferanten und Deals an.<\/p>\n\n\n\nWas ist die Good-Cop-Bad-Cop-Taktik?<\/h2>\n\n\n\n
Warum kann diese Taktik wirken?<\/h2>\n\n\n\n
Ein freundliches Angebot wirkt nach einer harten Forderung besser<\/h3>\n\n\n\n
Keine Einigung f\u00fchlt sich riskanter an<\/h3>\n\n\n\n
Der freundliche Verhandler wirkt wie ein Verb\u00fcndeter<\/h3>\n\n\n\n
Wie gehen Sie mit Good Cop, Bad Cop um?<\/h2>\n\n\n\n
1. Legen Sie vorab fest, was ein guter Deal ist<\/h3>\n\n\n\n
2. Kl\u00e4ren Sie Unterschiede, ohne gleich zu beschuldigen<\/h3>\n\n\n\n
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3. Nehmen Sie sich Zeit, wenn Druck in Erleichterung umschl\u00e4gt<\/h3>\n\n\n\n
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4. Fragen Sie nach der Begr\u00fcndung und der Entscheidungsbefugnis<\/h3>\n\n\n\n
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5. Kn\u00fcpfen Sie Zugest\u00e4ndnisse an eine Gegenleistung<\/h3>\n\n\n\n
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6. Sorgen Sie daf\u00fcr, dass Ihr eigenes Team dieselbe Linie verfolgt<\/h3>\n\n\n\n
7. Sprechen Sie das Muster an, wenn es immer wiederkehrt<\/h3>\n\n\n\n
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Beurteilen Sie den Deal nach seinem Inhalt<\/h2>\n\n\n\n
H\u00e4ufige Fragen zu Good Cop, Bad Cop<\/h2>\n\n\n\n
Was bedeutet Good Cop, Bad Cop in einer Verhandlung?<\/h3>\n\n\n\n
Wie erkennt man die Good-Cop-Bad-Cop-Taktik?<\/h3>\n\n\n\n
Was ist die beste Reaktion auf Good Cop, Bad Cop?<\/h3>\n\n\n\n
\n\n\n\nSt\u00e4rker in Ihre n\u00e4chste Verhandlung gehen?<\/h2>\n\n\n\n